SMART培训toprtySMART培训toparty.ppt

一般而言，目标制定程序可以用上图来表示： 公司制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，工厂厂长再根据战略目标制定工厂年度目标，部门目标则是对厂长目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。 由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为工厂的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上级的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上级的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上级目标发生偏差：一是与谁保持一致；二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。 4.4 检查目标是否与方针目标一致 公司 战略目标 工厂厂长 年度目标 主任/科长 部门目标 员工 个人目标 【案例】 为实现所制定的目标，需要的知识和技能有： 生产调度技能； ? 物流管理技能； ? 3S/5S评价技能； 目标管理考核技术； …… 在同行业中寻找一份零部件集配规划； ? 参加专题培训，尽快学会应用； …… 4.5 列出实现目标所需要的技能和知识 【案例】总装配厂物流集配项目 需要的外部资源有（若外部资源无法确保，则所制定的目标不合格） ? 有一定的预算保证； ? 物流运行部的支持； 4.6 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 目标制定的关键之一就是确定其完成日期。在目标制定之后，还要用书面确定下来，这是目标管理规范化的一个表现。对目标加以书面化以后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。目标书面化，一定要落实到专人专项，最好是将最终确定的工作目标进行整理，做出两份正式的书面材料，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交相关管理部门处，以此对工作进行检查。 4.7 确定目标完成的日期并对目标予以书面化 5、没能制定好目标的原因 没有制定好目标，一般有以下几个原因： ■ 目的和目标混淆 ■ 定量目标和定性目标的问题 ■ 多重目标的问题 ■ 目标的冲突问题 5.1 目的和目标的混淆 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要降低停线时间。 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：使2013年设备故障造成的停线时间比去年下降15%。 【事例】 为了达到“降低停线时间”的目的，需要明确规定部门工作的目标。工作目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是工作目标。 “降低停线时间”这样的目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底停线时间要缩减到多少，以什么来衡量，怎么来做，由哪个单位来负责……”，这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？相反，我们用： 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，使因设备故障造成的停线时间降低15%。就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，并明确到装备科负责。 5.2 定量目标和定性目标的问题 （1）定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。 例如，明年全年要在整个区域内达到D530产品8000万元的净销售额及600辆的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。 ◆ 销售额的增长 ％ ◆费用降低 ％ ◆ 市场份额的增长 ％ ◆人员增长 ％ ◆ 新增代理为 家 ◆产品合格率达到 ％ （2）定性目标 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 例如，年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。 ◆ 年内制定新的报销制度 ◆ 年内建立新的考核制度 ◆ 年内公司管理规范化 ◆ 年内改善文档管理的状况 （3） 对于定性和定量目标存在两种错误观点 a、认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。 【事例】 **科的目标是：2013年6月以前制定出工厂新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我