IBM如何从大象变老师.ppt

10.2.2 企業流程再造 韓默和錢辟認為，經理人應該屏除亞當?史密斯的分工論，站在怎樣做才對組織最有利的角度，透過企業流程再造，去決定一套能夠為顧客創造價值的流程。 步驟： 建立願景與目標。 評估及企業流程再造規劃 分析現有流程 重新設計 實施改進後方案 驗證與評估 * Copyright ? 滄海書局 * Copyright ? 滄海書局 Strategy in Action：戈爾公司抹平組織層級，蹦出員工創意 超薄組織結構 打破功能劃分的組織結構，以企業流程為中心將組織簡化成扁平的網格狀(Lattice)。 資訊的交流是多向且即時 人員更只有任務的職責分別，而沒有頭銜職稱上的區別。 不同專業領域的人都能發揮其知識、技術與創造力，且全心投入工作，創造出不易模仿、高利潤的產品。 * Copyright ? 滄海書局 10.3 策略控制與策略執行 公司為了有效執行策略而改變組織結構與企業流程後，經理人必須設計出一套策略控制系統(strategic control system)。 為了設計出一套適合公司的策略控制系統，經理人必須反問自己以下幾個問題： 應該列入的控制項目有哪些？ 策略控制的層級有哪些？ 策略控制系統的類型有哪些？ * Copyright ? 滄海書局 10.3.1 平衡計分卡 過去只重視財務指標的控制方式，將無法調動難以量化的無形資產。 諾頓與柯普朗教授於90年代提出「平衡計分卡」（Balanced Scorecard，BSC）的觀念。 * Copyright ? 滄海書局 * Copyright ? 滄海書局 10.3.1 平衡計分卡 平衡計分卡平衡了短期與長期目標，將企業中各單位與員工與策略連結，是一化策略為行動的工具。下表為平衡計分卡的行動步驟。 準備階段 根據已定之策略主題，依照因果關係描繪成圖 將內部流程之策略目標分解為細項目標 依據細項目標之需求，尋找相關專才組成團隊 依據細項目標之需求，選擇系統與人員之技能 執行階段 依據企業內部流程、學習與成長構面，發展衡量指標、目標值與團隊成員之行動方案 依據財務與顧客構面發展衡量指標、目標值與團隊領導者之行動方案 連結績效與獎勵制度，使平衡計分卡之行動方案成為員工重視的工作 檢視與 反饋階段 以衡量指標與目標值檢視行動方案之執行結果 若無法達成預定之策略目標，則重新調整與修正 Copyright ? 滄海書局 * Strategy in Action：蘋果活動平衡計分卡，調整長期績效 蘋果公司發展平衡計分卡，希望高階經理人能夠將行動聚焦在策略上。 針對四個計分卡構面，搭配策略目標，發展出行動計畫與KPI，如股東價值與顧客滿意度。 縱向而言，每一項單獨指標經過各個層級的層層細分，即可評估這些部份對整體指標的貢獻度。 橫向方面，則可用來檢視設計及製造對各構面(例如核心能力)的貢獻程度。 * Copyright ? 滄海書局 10.3.2 策略控制的層級 執行策略過程中，必須針對個人、功能部門、事業部、與公司在策略執行過程中的績效。 各個層級所發展出來的衡量項目也應該與效率、品質、創新與顧客回應等四個競爭優勢的基礎緊密連結。 每個層級所使用的衡量標準，要能夠互相搭配。 * Copyright ? 滄海書局 * Copyright ? 滄海書局 10.3.3 策略控制的機制 針對策略執行前、執行中與執行後三個不同的階段，將策略控制分為： * Copyright ? 滄海書局 1. 策略前提的控制 受限於經理人的有限理性，經理人無法完全確定所有前提假設，必須隨著時間循序漸進地對當時的前提假設做出驗證。 在策略決定並執行後，定期檢驗當初選擇此一策略時，對總體環境或產業環境的前提假設是否依舊正確。 發現當時對環境所做之前提假設與實際狀況吻合，則策略方向應可繼續下去；反之，則此一策略必須做出相對應之修正。 * Copyright ? 滄海書局 2. 行為控制 為了確保員工在執行過程中能夠準確無誤，經理人應該訂定出標準作業流程，讓員工在執行策略的過程中有所依循。 行為控制是去標準化達成策略目標的方法與手段。透過規章規則把行為標準化為標準作業流程，使行為結果變得可預測。 須以策略之最終目標─創造公司競爭優勢：效率、品質、顧客回應與創新能力做為依據，掌握合適的控制程度，而非一味的標準化，反而造成組織僵化。 * Copyright ? 滄海書局 3. 產出控制 經理人針對公司策略方向，事先發展出各事業部、各部門，以及個別員工的適當績效目標，然後根據此目標來定期衡量其績效水準，並做出檢討。 功能部門與個人層級的產出控制，基本上是事業部績效目標的延續。 因其較重視成果面，假如過度使用，將可能導致各級單位為了達到績效目標而不擇手段。 EX：操弄財務報表。 在使用產出控制的同