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项目管理在企业实战与应用课程分享 一分公司 常明昊 第一节 项目执行与监控 第二节 项目沟通协调 第三节 项目人力资源管理 第四节 项目质量管理 项目执行与监控 项目执行 “执行”是对计划的执行，计划是执行的基础。执行是在“监控”之下的执行，执行的过程与监控的过程是紧密相关的。即对执行的过程和成果应对照计划进行衡量、评估，必要时进行纠偏。 良好的执行需要： 合理的任务分配 所需资源得到保证，人员具有相应的能力 任务责任人对所承担的任务有承诺 良好的沟通 项目监控 项目监控是指跟踪、审查和调整项目进展与绩效，以实现项目管理计划中确定的绩效目标，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 持续并有规律地观察和测量项目绩效 识别与项目管理计划的偏差。 监控的关键 关注关键因素，进行监控。可能是进度、成本、质量、范围等。 关注关键点的评审监控，如阶段评审、需求评审、设计评审等。 关注关键高风险领域，如：关键成功要素、高风险的领域 变更管理的关键 实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理变更过程。 控制不必要的变更 必须有详细完整计划为基础 变更管理的精髓是变更受控 变更管理过程 变更请求必须经过正式控制程序； 变更批准前，对其影响进行评估。 对项目各方面子目标影响的全面的评估，如技术、时间、质量、资源、风险、费用成本等； 变更批准后要及时调整项目计划； 调整的项目计划要知会相关干系人； 书面记录并存档； 进度控制 找出影响进度的关键要素 对关键要素施加影响采取应对措施 监控进度报告 进行进度评估 成本控制 找出影响成本的关键要素 对关键要素施加影响采取应对措施 及时调整成本计划 进行成本评估 项目规划沟通 WHO WHEN WHAT HOW 沟通技术 可选择的沟通技术有： －面谈 －会议（各种规格的会议和远程会议） －报告、备忘录、纪要 －电话 －EMAIL、信函、传真 －公告栏 －项目管理软件或OA系统 －INTERNET 网站 建设项目团队 了解团队成员的感情 预测团队成员的行为 了解团队成员的后顾之忧 帮助团队成员解决问题 团队建设陷阱 只关注专业内交流，缺乏跨专业的交流 小团队其乐融融，大团队相互隔离 工作太忙，没有时间安排团队建设 忽视 “团队概念” 某些成员受到冷落 团队建设活动单调（聚餐、打羽毛球） 激励动机理论 马斯洛的需求层次理论 麦克格里格的X理论和Y理论 赫兹伯格的双因素理论 亚当斯的公平理论 沃鲁姆期望理论。 马洛斯的需求层次理论 项目质量管理 项目质量管理是项目组执行组织确定质量政策、目标与职责，从而使项目满足其预定的需求的管理过程。 在项目环境内使用组织的质量管理政策和程序，实施组织的质量管理体系； 通过项目质量计划、质量保证、质量控制三个过程，进行持续质量改进，实施质量管理体系。 项目质量管理确保项目需求（包括产品需求和项目需求），得到满足和确认。 质量规划 质量是“计划”出来的，不是“检查”出来的； 确立项目的质量标准并决定如何实现这一标准； 质量管理应在花费和收益上取得平衡。质量管理的收益包括减少返工，即提高生产效率、降低费用、提高用户满意度。 项目收尾内容 项目收尾 为最终完成所有项目过程组的所有活动．正式结束项目或阶段所必需的过程。 合同收尾 为完成与结算每一项合同必需的过程，包括解决所有遗留问并结束每一项与本项目或项目阶段有关的合同 项目收尾的前提条件 正常结束 完成项目执行预期目标、获取项目验收要求。 项目验收测试完成，已具备项目移交维护条件 异常结束 项目组不可控因素，导致项目无法继续进行： 不可抗力； 公司领导决策； 客户因素； 合同废止等。 项目收尾的意义 项目移交 交付与转维 责任传递 项目总结 经验共享 案例库 进言献策 项目评估 成功与失败 项目绩效 成员评估 参考项目执行中各成员里程碑考核结果 和各成员进行充分沟通 项目经理负责评价项目核心成员 项目经理向各成员的行政主管输出评估结果 项目总结 项目实施情况分析 进度分析 成本分析 质量分析 最佳实践 经验教训和总结； 项目遗留问题； 改进建议及下一步计划。 谢谢大家！！！