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第十八章全球人力资源管理一、国际人力资源管理的战略作用人力资源管理是指某一组织有效运用其人力资源的活动，包括制定公司的人力资源战略、人员配备、业绩评估、管理发展、报酬、劳工关系等。公司的高获利性取决于人力资源管理的实施与其战略之间的高度融合性。通过人员配备、培训、报酬以及业绩评估活动，人力资源管理职能对企业组织构架中的人员、文化、奖励和控制体系等因素都具有关键性的影响。因此，人力资源管理的专业人员就具有重要的战略作用，他们以与企业战略一致的方式在公司组织构架中形成这些因素，使公司能够有效实施其战略。良好的人力资源管理是在全球经济中维持高生产率和竞争优势的持久源泉。同时，许多跨国公司的人力资源管理职能还有提高其有效性的空间。二、人员配备政策人员配备政策主要是根据特定的工作岗位来选择具有相应技能的人员，同时也是发展、促进企业文化的手段，有助于公司实施其战略。1. 人员配备政策的类型跨国公司有三类人员配备政策：以一国为中心，以多国为中心和以全球为中心。最具吸引力的人员配备政策应该是以全球为中心的政策，尽管它在实施中还存在着一些障碍。以一国为中心在以一国为中心的人员配备政策下，所有关键的管理职位都是由母国的人员担任。优点：①弥补了东道国缺乏合格高层管理人员的不足。②是维系统一的公司文化的最佳办法。③当公司实施国际战略，力图通过向国外子公司转移核心能力创造价值时，会认为最好的途径是将那些具有相关知识能力的母国员工转移到国外子公司。缺点：①限制了东道国员工的发展机会，导致怨恨不满、生产率下降以及组织中的人员变动频繁。②导致文化短视，公司无法了解东道国的文化差异所应采取的不同营销和管理方法。③外派经理需要较长的适应期，而在这段时期很可能出现重大失误。以多国为中心以多国为中心的人员配备政策要求在母国人员占据了公司总部的关键职位的同时，子公司管理层由东道国人员担任。优点：①避免了文化短视；②实施成本低，因为负担外派经理的费用是非常昂贵的。缺点：①东道国人员缺少在本土以外的经验，难以在本国子公司的高级职位谋得发展，引发不满情绪。②产生的联盟形式可能产生公司内部运作惯性。③最大的弊端是东道国经理和母国经理之间很可能产生隔阂。如果母公司与东道国之间缺乏管理人员的流动，这种隔阂就会进一步恶化，最终导致总部与国外子公司之间无法实现一体化，公司难以获得转移核心能力、实现经验曲线或区位经济所需要的协调性。因此，虽然以多国为中心的人员配备政策可能对实施本土化战略的企业有效，但对实施其他战略的企业却不一定适合。以全球为中心以全球为中心的人员配备政策在整个组织内不考虑国籍因素为关键岗位寻找最佳人选。优点：①公司能够最好地利用其人力资源。②公司可建立起一支国际管理人员的核心队伍，他们可在各种不同的文化环境中轻松自如地工作，这为建立牢固统一的公司文化以及构建非正式的管理网络迈出了关键性的一步，而这两者正是实施全球标准化战略和跨国战略所要求的，因而这种政策更易于公司实现经验曲线经济、区位经济和多方位转移核心竞争力，从而创造价值。③多国管理队伍有利于避免文化短视，增强地区调适性。因此，在其他条件相同的情况下，以全球为中心的人员配备政策显得最具有吸引力。缺点：①许多国家都希望国外子公司雇佣本国公民，为实现这一目标，它们运用移民法，规定如果本国有足够数量的人员且有所需的必备技能，则必须雇佣东道国公民。②实施以全球为中心的人员配备政策成本是很高的。③这些处于国际“快车道”的管理人员的高额薪酬可能导致公司其他人员的不满。2. 外派经理外派人员是指一国公民到另一国工作，有时候用内派人员来定义外派人员的一个子集，即指外国公民受跨国公司的聘用到母国工作。国际人员配置的一个突出问题是外派失败——外派经理过早回国。外派失败率外派失败说明了公司筛选政策的失败，其选定的外派人员不能在国外很好地发展。外派失败的结果包括提前回国和高离职率，外派失败的成本是很高的。配偶难以适应、经理人员难以适应新环境以及其他家庭原因是外派失败率持续走高的原因。外派人员挑选降低外派失败率的一种办法是改善挑选程序，筛选出不合适的候选人员。事实上，经理人员的国内工作表现与国外潜在的工作表现并不是一回事。门登霍尔与奥德欧归纳出四种可预测国外认知成功性的因素：自我倾向、他人倾向、感知能力以及文化刚性。自我倾向。指外派人员的自尊、自信与良好心态。他人倾向。指外派人员与东道国人员交往的能力，包括关系发展和沟通意愿。关系发展是指与东道国人员发展长期友好关系的能力，沟通意愿是指外派经理使用东道国语言的意愿。尽管流利的语言对外派经理很有帮助，但要表达沟通的意愿并不一定需要流利的语言，重要的是要作出使用语言的努力，这种姿态通常会赢得东道国员工的极大合作。感知能力。指理解东道国人员行为原因的能力，也就是心领神会的能力。缺乏这一能力的外派经