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PMC微语录1、人力资源工作很难化腐朽为神奇。一家企业有其基因，本质上是由其产品、商业模式和企业文化决定的，人力资源是业务的伙伴，可以参与产品、商业模式和企业文化的建设，但并不能取代业务的角色，所以希望通过人力资源去实现质的变化的愿望可以理解，但基本上不太可能。人力资源就像一个厨师，你的原料是蛋炒饭，我们努努力可以把这个蛋炒饭做的好吃又好看，但做不成鱼翅。更多的时候，我们是在做把60分提升至80分90分的工作，做对的事，并努力做的更好。如果企业的基因很好，但由于某些方面的原因现状不够好，不管是找对的人还是做对的事，说到底都算组织方面的问题，那人力资源就可以也必须发挥作用，因为组织支撑业务，组织能力的建设和管理正是人力资源要做的事情。毛主席说，党的路线方针确定以后，干部就是最重要的因素，前者就是基因，后者就是人力资源，前者就是业务战略，后者就是组织能力建设。2、HR工作的核心和出发点是基于经营和业务，在此之上，主要在组织、人员、文化三个方面开展工作支持业务，再然后是在人员管理的维度，就是做选育用留的事情。选育用留里面最重要的什么？我认为是选，明确工作任职的要求，找到合适的人。合适的人会去做正确的事，他状态好的时候，能做到90分，状态差的时候，也能做到60分，合适的人需不需要培育、激励、管理，当然要，但相对于不那么合适的人来说，合适的人不需要过多的培育，因为他胜任力高，也不需要过多的激励和管理，因为他自发性好。因此，不管是从外界找到合适的人加入公司，还是不断的在企业里面把合适的人放到合适的位置上，都是人力资源对人的管理的首要工作。其它各项工作都是配合和支持之的。3、对于企业的招聘建设来说，需要做好的三块工作：雇主平台、找人渠道、任职评估。雇主平台三句话，1、什么样的公司找什么样的人，门当户对，别勉强；2、要吸引优秀人才愿意加入，就要展现出雇主的足够吸引人的外在品牌和条件，不然连谈的机会都没有，具体参考开豪车容易搭讪美女；3、要留住优秀人才在企业里工作发展，就要展现出更加强的雇主能力，光土豪不够，不然迟早给你带绿帽子，雇主平台建设主要是理念和实力问题，并非技术层面问题，实力强能做大而全最好，比如阿里腾讯华为等，实力不够也可在某一方面做的尤其好，也能留住人才，比如人文关怀技术学习福利待遇工作氛围企业前景的其中一点或两点。 ? 找人渠道，常规的可以不用赘述，总之一定要更加全民化、更加精准化寻找，尤其要建立和扩大社交人脉圈子，人脉、圈子，这个越来越重要，好的HRM和招聘经理就是有大人脉的人。 ? 任职评估，标准化体系要有，但看人识人是一项高级的技术，很难大规模复制，对面试官的天分、阅历、经验等都有要求，就像任何企业都只有那么几个top sales一样，企业也就只能有几个top 面试官，他们看人识人的准确率比一般面试官高一倍，是老师傅，那就用好老师傅就行，别老是想每一个面试官都是老师傅。4、我们常常说这个人的潜质不错，那个人的潜质一般，那么究竟什么是潜质，仅仅是现在做的不错？还是有些特别突出的优势？又或者只是一种说不清楚的感觉？实际上潜质是某人目前能力与未来发展岗位的匹配度，同时考虑个人潜在的成长因素和可能出现的妨碍因素。因此，看一个人是否有潜质，可以从三个方面去评估（完全量化较难）：1、过去和当前的工作中展现的专业能力、经验如何，由现在推及未来；2、个人的综合素质和职业习惯如何，素质是基础，习惯是促进；3、个人的职业观念和喜好，比如职业企图心如何，又喜欢做什么不喜欢做什么。5、HRBP是企业人力资源业务导向、提升价值的思维和角色体现，但现实中HRBP往往想做业务的伙伴，却做成了业务的伙计。个人认为主要有三个方面的原因：1、人员不完全具备HRBP的能力要求，做不了伙伴。HRBP最主要的角色定位是要深入业务，理解业务，识别业务需求痛点，提供解决方案，并执行到位，那么就需要HRBP具备：聚焦客户、理解业务能力、澄清（发现并确认）问题、结果导向（实干）、人力资源专业能力（通才）等等能力，不然就无法很好履行角色定位。2、HRBP未能和业务建立起良好关系、取得业务的信任，被业务部门圈子排除在外，这样就没有机会去理解业务发现问题，无法发挥价值。当然最好的建立互信关系的做法就是找机会展现能力和价值，同时展现出随和谦逊友善的被他人喜欢的风格。3、未能得到平台和体系的支撑，无法独立完成所有工作。HRBP应该脱出精力去了解和发掘业务的需求痛点，而不是花大量精力去做事务性工作，因此企业应同时建立HRSSC（人力资源呼叫服务中心），承担起日常的事务性服务性工作，同时HRBP能识别需求问题，但不一定有专业能力独立制订解决方案，需要企业建立HRCOE（人力资源政策专家中心）提供专业层面的支持。6、提升执行力，有6个关键词：1、责任：明确每一个要做什么该做什么；2、流程