定岗定编,你怎样预测人员需取求量.doc

定岗定编，你怎样预测人员需求量 　　金融危机下，如何让企业的生产经营更加高效?其中的一个措施就是在对未来人才需求进行相对准确预测的基础上，重新审定人员编制。那么，怎样的预测才更科学、更准确呢? 　　 　　在为企业提供咨询服务的过程中，我们发现，不同行业、不同性质的企业在处理定岗定编、人员数量预测等方面的问题时，主要通过定性判断或“拍脑袋”的方式来解决，缺乏科学且定量化的手段作补充，结果应用往往差强人意。 　　 　　网络型企业的特点及人员需求预测难题 　　 　　A公司为一家民营城市燃气公司，企业处于高速发展阶段，在多个城市收购了子公司。由于历史原因，各子公司业务规模、员工人数等方面存在较大差异，有的子公司人员配置臃肿，而有的子公司因业务发展较快而产生岗位严重缺员的现象。总部对各单位人员配置数量缺乏统一标准，人力资源管理依据不足，这为公司进一步并购中的风险评估带来了很大困难。 　　B公司为一家超市连锁企业，公司正处于稳步发展阶段，下属十余家门店。一直令人力资源总监头痛的问题是：总部无数次开会讨论提出的门店定岗定编方案，一到执行就出问题，各门店都会找出很多理由证明自己人员不够用，而总部对门店的实际情况又缺乏了解，对门店提出的理由无法辨别，从而导致定岗定编方案迟迟不能落实。 　　C公司为一家电力行业的大型国企，在全国绝大部分省市都设有子公司。总部人力资源部要制订“十二五”人力资源战略规划，需要对“十二五”期间人员的需求数量进行预测。公司一直采用1990年制定的劳动定员标准来确定各子公司的人员数量，由于组织变革、技术进步等因素，原先的标准已不能适用“十二五”期间的人员需求预测，亟需对定员标准进行修订。 　　纵观上述三家企业，我们可以发现他们具有以下两大共同点： 　　第一，企业类型相似。以上三家企业都存在多个职能类似，且业务模式可复制的下属组织机构，其工作内容、业务流程、人员配置等方面的差异不大，我们将这类企业称之为“网络型企业”。通常，这类企业具有这样四个特点：一是业务内容基本相同，仅存在地区、规模等方面的差异；二是业务模式差异不大；三是业务流程差异不大，主要流程可以标准化；四是人员配置差异不大，对各类人员的数量、结构和质量要求基本相同。 　　第二，存在的问题雷同。A公司面临的问题是如何对已有或准备并购的公司的人员配置状况进行评估，做出合理的人员配置；B公司面临的问题是如何拿出让各门店都信服的定岗定编方案；C公司面临的问题是如何修订劳动定员标准，进行科学的人员需求预测。可见，问题的核心都可以归结为如何通过科学的技术方法，确定各单位、各岗位所需的合理人数。 　　一般而言，进行人员预测的方法主要有这样三种：一是组织分析法，即从整个组织的愿景和使命出发，梳理组织结构，根据具体的业务流程需要，确定所需岗位设置及人员配备；二是标杆对照法，即参照本行业典型企业现时的人员配置进行人员需求预测；三是劳动效率法，狭义上是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数，广义上是指考虑工作量和工作效率的相关性，来确定人员需求数量。其实，组织分析法和标杆对照法也都在一定程度中体现了劳动效率法的思想。 　　考虑到组织的复杂性以及定性分析的局限性，通常基于定量分析的劳动效率法是解决人员需求预测的最重要且也比较可行的方法。 　　 　　劳动效率法，六步预测人员需求量 　　 　　对于网络型企业而言，最重要的特点在于其下属单位的可复制性，因此，在对这类企业进行人员需求预测时，通常是从选择并研究典型单位开始，即通过确定典型单位的人员需求预测模型，进而依据非典型单位的特点对模型进行修订，再推广应用。 　　一般来讲，网络型企业应用劳动效率法进行人员需求预测可遵循以下六个步骤。 　　 　　典型单位选择 　　选择典型单位，需要先确定选择标准，而这就要综合考虑典型单位在典型性和差异性上的双重要求。从典型性要求来看，是说所选的典型单位一方面要具有代表性，包含企业的主体核心业务，以保证预测的结果可在其他单位推广复制；另一方面，在排除干扰性因素后，该单位的业绩水平、人均效率排名均靠前，否则得出的预测结果将缺乏必要的前瞻性。从差异性要求来看，是说所选的典型单位在区域、规模、业务复杂程度等方面存在尽可能大的差异性，如果差异较大的单位都能适用预测模型，则预测结果就可以在其他差异较小的单位推广。 　　当选择标准确定后，就要看采用什么方法来进行选择了，通常来说有资料分析法、专家会议法及现场调研法等三种方法可以使用。首先可以采用资料分析法来初步确定备选单位，就是通过对所有下属单位近三年的经营管理数据进行收集分析(如果近三年的数据不全，也可选取上一年度的数据，但要注意数据的增长率及相关影响因素的变化)