工业设计的U流程、管理和评估.doc

工业设计的流程、管理和评估 刘观庆 一、设计管理 设计管理在工业设计的不同历史时期和不同的国家有着不同的理解。其形成是在上世纪六七十年代，首先在英国、然后在美国、日本等国家的企业、学校、设计组织等进行探讨。 就企业而言，设计管理是企业管理的一部分，包括设计政策、设计组织和设计活动的管理。企业通过确立明确的设计战略和设计政策，提供良好的设计环境，组织健全的设计部门，调动设计人员的创造能力，制定设计计划，有效地控制设计流程，实施各项设计活动，在产品开发、企业文化创造与传播等方面更好地发挥设计的作用，使之成为企业经营的重要资源。 企业内的设计管理可以区分为企业设计管理、设计组织管理、产品设计管理三个层面，企业设计管理是战略水平的管理，是根据企业的经营战略确立设计目标、制定设计政策和策略、强化设计组织、维持设计水准、进行设计监督与考核，更好地发挥设计在企业经营中的作用。设计组织管理是战术水平的管理，是对设计部门工作的管理，包括组织、人事、经费、知识产权、设计方法和程序、设计评价、设计委托等的管理工作，以及通过设计研究活动，提高设计部门能力，确保企业设计目标的实现。产品设计管理是实施水平的管理，包括制定产品开发计划、组成设计小组、确定设计流程、组织设计业务、控制设计质量、保证设计项目的顺利完成。有的称之为设计专案管理。 随着市场环境的变化和知识经济时代的到来，企业对设计管理提出了更高的要求，设计管理研究的方向与内容也不断地发生变化。其最大的特征是从企业经营战略的角度对设计部门及其设计活动进行管理，或者说，要求设计部门能够具有在更广泛的范围内参与企业经营活动的能力，能够为企业形象的提升和企业经营的发展做出更大的贡献，甚至有的提出要对企业经营进行设计。企业CI计划往往也纳入设计管理的范围。在实际工作中，设计管理研究的最大课题是产品开发设计。这种管理贯穿了产品开发的全过程，从产品战略、产品企划、产品概念、产品设计到产品促销的所有业务领域。产品开发设计管理研究的重点是如何通过设计创造新的商品价值、生活价值和社会价值。 二、企业设计机构和委托设计 企业的设计活动都是通过设计部门进行的，设计部门的管理对企业设计目标的实现起着重要作用。设计组织管理包含两方面的内容，一方面是设计组织在企业中的设置情况，以及它的地位和作用；另一方面是设计部门自身的管理，能否正常运作、能力大小及对企业经营提供多大的支持。前者实际上是企业设计管理的问题，取决于企业的设计政策。例如设计部门的规模大小、隶属于哪个部门(技术部门、营销部门、事业部门等)、与最高决策层的紧密程度、设计部门的组织类型、与其他部门的关系、设计部门参与经营的程度、获得投资和其他支持的多少等等。由于设计部门往往以产品开发作为主要工作，而产品开发又不仅仅是设计部门的事情，要有其他部门的参与，开发体制和开发组织就成为设计管理研究的重要内容。 设计组织的设置与运行是正常开展设计活动的重要保障。 在大型企业中一般都设有工业设计部门，名称各异，如设计研究所、设计中心等，隶属于技术部或开发部或独立设置，也有设在营销部下面的。中小企业中一般在技术部门或生产部门中设置工业设计科，有的企业没有设计部门，而委托外部的设计事务所进行设计。 设计部门常见的设置形式有： 领导直属型：小型企业的场合，由企业经理直接领导设计部门进行产品开发。对于产品比较单纯又需要不断改变设计适应市场的企业，这种形式比较灵活。 分散融合型：设计人员分散在各业务部门，有利于与技术、生产、营销部门人员的沟通和合作，但设计者的权限小，人员分散不利于进行集中的产品开发。 矩阵型：设计部门有相对独立性，既与各职能管理部门发生横向联系，又直接与各事业部发生联系。既能集中设计力量进行产品开发，又便于协调与企划、技术、生产、营销、财务等部门之间的关系，达到经营目标的一致性。 直属矩阵型：这是结合直属型与矩阵型的长处，比矩阵型更加强了设计部门与企业经营者的联系。这种形式不仅有利于在企业经营战略指导下的产品开发，而且便于在更广泛的范围内发挥设计部门的战略水平的作用。 卫星型：这是对应企业韵事业部制的管理体制，既在企业本部设有设计中心，又在各事业部内设有设计部门，组成网状组织。设计中心与企业决策人直接联系，综合管理，能使设计活动与经营战略保持整体性，同时在现场的设计师又易于与生产密切配合。卫星型的另一种情况是在企业本部设置设计中心，在国内外若干个信息量集中的城市设置设计分部，目的是便于更直接、更迅速地获取设计信息；有利于开发出适销对路的产品。 中小企业不设设计部门时往往委托设计事务所开展设计业务。即使设置设计部门的企业，为了谋求新的创意也经常委托外部设计师进行设计。在企业经营国际化的环境中，谋求国际性的设计合作亦已相当普遍。 委托对象的选择可以通过设计团体(协