帮你解读三种薪酬模果型的适用性.doc

从目前的企业实践来看，薪酬支付的依据可以归结为两种模型，即全面薪酬和动态薪酬模型，并被企业广泛采纳。但在实践中，笔者发现这两种薪酬模型已经遇到了很多困惑，出于解决问题的需要，笔者经过10多年的实践探索，开发了第三种薪酬模型，即综合模型。综合模型考虑了多种薪酬设计的要素，并加以归纳总结分类，具有简捷便利的特点，同时更富有激励作用。相对而言，对于员工的满意度提升也有很大的帮助。因此，笔者认为该模型较之前两种模型，其适用性大大增强。 一、三种薪酬模型主要内涵 1全面薪酬模型 全面薪酬模型是由约翰。E.特鲁普曼（JohnE.Tropman）提出的概念，通过10种组合而成的等式而来，这一等式是由作者在密歇根大学商学院对众多MBA学生就工作需求发出的征询，与许多企业总经理和人力资源专家的研讨总结得出的。用公式表示为TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+OL）+X. 其中TC=全面薪酬：Bp=基本工资：Ap=附加工资，例如加班工资等；Ip=间接工资、福利；WP=工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如服装等；pp=额外津贴，如购买企业产品的优惠折扣；OA=晋升机会；0G=发展机会，包括在职和离职培训及学费赞助；PI=心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足，QL=生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等）：X=私人因素，个人的独特需求（如，我能带狗一起来上班吗）。 全面薪酬概念的提出是对传统薪酬的一项重大挑战。传统意义上的薪酬被更加广义的薪酬所取代，并且这种概念的延伸至所有与工作收益有关的都视为薪酬的组成部分。 2动态薪酬模型 我们所看到许多的薪酬模型基本上都是以固定薪酬为主的静态薪酬模型，如职位定薪、技能定薪等，即便是以绩效为主的薪酬模型，也有一部分可变薪酬参与其中，但还是以固定为主，浮动为辅的薪酬模型。其主要原因是认为“固定薪酬是拉力，浮动薪酬是推力”的缘故。 通过固定薪酬，员工与企业紧紧维系在一起，尤其是当员工并不知道自己如何发挥能力极限时候才特别看重固定薪酬，当然，企业的风险也就在于斯。假如我们采用浮动薪酬时，如果员工能力不济不能达到预期的效果，员工会被强行淘汰，这种淘汰是逆向选择的，即由员工进行自我淘汰；当员工业绩出众时也会选择淘汰，不过这是正向淘汰，即淘汰企业，员工自立门户或加盟其他企业（极有可能是对手）反戈一击。因此，企业在设定薪酬的浮动与固定的比例时一定要非常慎重。 动态薪酬的另一种方式就是年薪制，即先设定年薪的固定值（例如50万元），然后加以分割，一般情形下，60％～70％作为每个月固定部分发放，另外30～40％到年终与绩效挂钩，在考核后按照实际完成的业绩支付相应部分，超过规定的业绩指标还可以得到奖励。年薪制的差别就是在于浮动部分的支付是在年终，而一般动态固定薪+浮动薪中的浮动部分是短期支付的（马上兑现或按月支付）。 3综合薪酬模型 综合薪酬模型是指全部薪酬由五大部分构成，即全部薪酬一职位薪酬+年功薪酬+风险薪酬+绩效薪酬+福利，具体分析如下 ☆职位薪酬是市场信号，代表该职位在市场上的认可程度。一般情况下薪酬调查所获得的薪酬数据能够反映该职位的价值，所以传统的薪酬理论中的职位薪酬基本上可以涵盖这一部分的内容。 ☆年功薪酬采用了日本企业的习惯称谓，即所谓的工龄工资部分。 例如某企业采用增加1年工龄，工龄工资就增加10元的做法，但时至今日这样的工龄工资已经没有任何功效。实际情况是，不同的员工每多干1年对企业产生的价值是完全不一样的，我们应当将工龄工资看作员工对企业的忠诚度，如销售经理多干1年和普通的生产工人多干1年对于企业产生的价值是不可同日而语的。同样，销售经理跳槽带来的后果必然比普通生产工人离职严重得多，并且替代成本也高了很多，因此，工龄工资必须要有相当大的差异。为了体现这种差异，我们特别引入了“年功”的概念，取其意为“每年的功劳”。基于此，年功薪酬可以根据职位不同、职位产生的业绩不同来确定年功薪酬。例如，销售经理每多干1年的年功薪酬可以设定为1000元。而普通工人每多干1年的年功薪酬为50元，这样才能更好地体现年功的价值。 ☆风险薪酬是指同样的职位但由于从事工作的时间、地点、难易程度不同，而特别给予的补贴部分。 例如，同样是销售经理，一个在华东地区，一个在西北地区，职位一样，级别也一样，但西北地区由于经济状况等实际因素同华东地区有很大差异，业绩的体现相对要困难得多，要给与适当、合理的补偿，这种补偿是由于职位的履行差异性所导致的，因此要有所体现，“薪酬”的英语单词“Compensation”本身就有“补偿”之意。例如，企业要将一位长期在上海担任销售经理派驻长沙，这位销售经理对于该地区的情况可能是一无所知，因此为了鼓励这位销售经理外出开拓业务，就要