成尾为一流企业无需理由？.doc

成为一流企业无需理由？市场在升级，企业在升级，企业由小到大，由弱渐渐转强，企业的规模变得越来越大，这些，都决定着除了在营销方面作提升变革之外，企业初级阶段的企业象一个小孩，象一个幼儿园班级，到了发展阶段，企业发展成了中学，如果还用幼儿园的管理办法和机制去管理中学，那会出大问题。必须用中学的管理办法去管理中学。 　　企业需要在管理机制、组织架构和人才等各个方面进行变革，进行提升，使企业的内部管理能够跟得上企业的发展，跟得上市场的逐步壮大。 　　没有一成不变的市场，也没有一成不变的管理。对于企业来讲，所有一切，唯一不变的就是变。企业要变。不变，市场就会逼着你变，与其被逼着变，不如率先变、主动变。 　　制定企业远景，为企业指路 　　人，如果没有理想，就不能走得更远。企业，如果没有远景使命，同样不能走得更远。 　　初级阶段，企业依靠的是老板的人格魅力，依靠的是创业的激情；随着企业的不断发展，企业内部的各种问题逐渐暴露出来，老板的人格魅力已经没有最初的号召力了，企业的向心力逐渐在减弱，此时，必须有共同的上下一致的企业远景使命，才能帮助企业走得更远。 　　那些具有远见卓识的企业，在其远景使命中保证了企业稳定不变的“企业存在理由”，不管外部环境如何改变，不管企业的市场和战略战术如何因时而变，但企业存在的理由不能变，这个理由，是指引企业不断前行的灯塔，是指路的明灯，所有的人，都在这个路标的指引下，不断向前行。 　　就象一支队伍出征，“名不正则言不顺”，必须给自己的奋斗和拼搏找到理由。太平天国的失败，不仅仅在于太平天国内部的不团结，还在于太平天国没有提出自己的革命纲领，即革命的目的，仅仅依靠“天父之子”等内容，是不能够发动绝大多数民众来支持你的，不能得民心，就不能得天下。所以，左宗棠曾经在出山之前投过太平军，希望能帮助太平军提出自己的革命远景，可惜杨秀清拒绝了。 　　但是，这样的远景规划并不是空洞的口号，并不是一般企业所说的“做世界一流的企业”。口号是不具备感召力的，不具备感召力的企业远景等于没有，甚至比没有更糟。 　　我们来看一看世界一流企业的企业存在理由： 　　惠普的企业远景是：“公司的存在不仅仅是为了赚钱。惠普的存在理由是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情：创造一种产品，提供一种服务，概括而言，是要做一些有价值的事。惠普之道就是对个人的充分尊重，对质量和信誉的追求，对责任的承诺，以及一种认为公司存在是为了人类的发展和幸福作出技术贡献。” 　　所以，企业远景应该是人性化的，容易理解的，事实上，一个构思良好的远景使命包含两个主要部分：围绕企业经营宗旨的价值观和生动的未来前景。 　　价值观往往来自于企业的创始人。价值观是企业领导者对组织设定和确立的重要信条，它代表着企业发展和管理的指导原则；它也是创始人内心深处崇尚的理念与原则，是企业持续发展的源泉。 　　宝洁公司是美国蜡烛制造商普罗克特与肥皂商甘布尔合资成立的，这是两个具有强烈宗教信仰与道德观念的人。他们创建宝洁的三大价值观至今仍然是宝洁之道的基本内容：雇佣具有优秀品质的人，重视内部选拔；支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。 　　创立IBM的沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制定了严格的行为规范和道德规范：永远保持对员工的尊重，不断追求为客户提供高品质的客户服务；力争产品精益求精。 　　不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。企业的未来远景，则是包括企业对内对外的价值共同体的共同远景。企业对内是员工，对外是政府和渠道成员及上下游伙伴，企业结成内外价值共同体，利益共同体驱动企业“站得高、望得远”，企业远景必须是内外共同体的共同远景。 　　价值共同体将企业领导者的价值观转变为共同取向与意志，提炼出共同的远景使命，对内形成员工凝聚力，对外形成价值链的凝聚力。 　　管理及机制的不断变革 　　1、决策机制的变革 　　初级阶段，企业由老板一个人说了算，老板要独裁，决策时由老板说了算，本阶段企业的核心竞争力就体现在老板的个人能力上。我们把它叫做：“军政期”，就是老板独裁。 　　到了发展阶段，团队已经基本成熟，将材林立，能够独挡一面，这个时候，企业的决策要讲民主，机制要完全建成，企业文化也要定型，企业要依靠企业文化和机制进行管理，企业走上一条完全规范化的康庄大道。 　　在这个阶段，企业领导人的人格力仍然发挥着重要作用，但决策机制应该向着正规化方向发展；老板就不能独裁，而是要部分独裁，既要有民主，同时