打造学校中层L卓越执行力学校管理.doc

打造学校中层卓越执行力学校管理 作为一名从事学校管理的教育工作者，笔者倍感学校在不断前行的路上亟需构建卓越的执行力。学校中层管理者执行力的高低，往往决定学校是快速发展还是停滞不前，所以构建卓越学校执行力关键在于提升学校中层的执行力。 建立有执行力的中层管理团队 1. 精选中层管理者。校长的办学思想是否贯彻到位，关键是靠执行力强的中层管理团队。校长要着力整合好三个核心流程，其优先顺序是人员、战略、运营，亦即用正确的人——做正确的事——将事做正确。校长要率领他的团队制定学校的发展战略，然后参考战略与蓝图选拔具有执行力的人才，要建立科学高效的选拔人才的机制，要优胜劣汰，能上能下，最大限度地调动中层管理者的积极性和主动性，激发起生命潜能。人员流程是格外重要环节，因为人用对才可能将事做正确。校长应为教师和干部积极搭建发展的舞台，不断拓展他们成长的空间，保证思想素质过硬、专业技能突出、有领导魄力的教师和中层管理者脱颖而出。对那些无所作为、知识老化、观念陈旧、不想干事、不会干事、干不成事的人，不能放在管理的职位上。 2. 加强对中层管理者的工作指导。加强工作指导，一是要详细介绍决策形成的过程及执行决策所应达到的要求，提高其执行决策的自觉性；二是要向中层管理者说明实施决策过程中各个部门的目标和责任，并明确奖罚措施；三是要深入基层，帮助中层管理者，特别是工作能力相对较弱的，拟定执行决策的具体方案；四是要帮助中层管理者解决工作中遇到的棘手问题。 但是，校长必须明确，加强工作指导，决不是包揽中层管理者的具体工作，而只限对其工作提出指导性意见。具体工作的主导意见应该由中层管理者提出，只要合理、可行，校长应予以充分肯定，并鼓励其实施。 提升中层管理者的理解力。校长所想和中层管理者所想，有时也并不能得到有效地统一。这时，校长应对中层管理者给予有力的指导和点拨，把道理说明白，期待以此作为提升中层管理者执行力的一次契机。校长应当承认，不是每位中层管理者都能很好地理解校长的意图，而理解上的偏差，可能会使校长的宏伟构想变成一场空谈。在学校管理中，校长必须指导中层管理者，帮助他们尽快清楚地认识到自身的不足与如何纠偏，帮助他们不断增强执行过程中的理解力。 4. 强化对中层管理者的协调。“木桶理论”的最初含义是：木桶的储水量取决于最短板的长度。据此理论，可以这样认为，学校中层管理者团队的整体执行力取决于“最短板的长度”。因此，在学校中层管理者的任用上，一定要坚持能者上、庸者下，采用科学、民主的干部选拔任用办法，把够长度的“板材”吸纳到“木桶队伍”中来。 在学校中层管理者队伍团队中，必须时刻强调协作和团结，如果没有良好的相互配合意识，不能做好互相的补位和衔接，有时甚至出现“内耗”，即便单个的木板再长也没用，木桶的最终储水量决不会高。这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一只完整的木桶、一个团队。 校长明确中层管理者的责、权、利，敢于授权。责、权、利不清会使中层管理者出现大量的越位或不到位行为，因此在学校的管理架构中一定要分工明确、责任清晰：决策层——强调谋划、决策、创新功能；执行层——强调执行、协调、规制功能；操作层——强调操作、实施、反馈功能。学校中层机构众多，必须合理划分各部门、各人员职责。在学校内部的权利运行机制上，应明确各部门的职权范围，合理分配利润，并实施责任追究制。实施责任追究制可以减少职责不清导致的部门之间的责任推诿倾向，有利于日常事务的归口管理和突发事件的应急处理，也有利于师生对中层管理者不作为的监督。 校长还必须依据中层管理者的职权范围和德才状况予以充分授权。凡属中层管理者职权范围内的事情，尽量放手让他们独立地思考问题，自主地解决问题，力戒事无巨细、事必躬亲。校长必须敢于和善于授权于中层管理者，促使中层管理者最大限度地发挥出潜能，增强执行力。 6. 中层管理者实行流动轮岗制。中层管理者长期处于一个消极性远大于积极性的位置上，容易产生职业倦怠感而影响工作的积极性，降低执行力，并且中层管理者长期基于本部门的视角工作，有可能发展成本位主义思想，不利于开展整体工作。学校建立良好的流动轮岗制度，有利于扩大中层管理者的视野和提高工作能力，降低部门本位主义，同时多部门的历练有利于培养校级后备干部。 强化执行角色意识 要明确中层的被管理者角色。在学校工作中，校长和中层管理者同处于一个集体中，为了共同的事业而奋斗，彼此人格是独立的、平等的，同是学校管理的主体。但是，每一位中层管理者又必须十分清楚地认识到，校长是学校的领导者和管理者，代表国家和人民的利益去领导和管理学校，是学校的灵魂。校长与中层管理者在学校管理活动中，必须是指挥与服从、知识与智能互补、相互协调的关系。只有这样，才能使学校的决策领导和管理活动有序进行，最优化达到预期的工作