影响中国管理的数10大外国企业.doc

影响中国管理的10大外国企业 ?????　　10家公司，10种模板。欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。 　　 No.1通用电气　　韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛　　“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。　　经验要点：　　1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。　　2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。　　学习局限：　　1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。　　2.GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。　　国内实践：　　德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。 ?　　No.2 IBM 　　转型：切割非核心，向服务迈进　　IBM 10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。　　经验要点：　　1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。　　2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。　　学习局限：　　1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。　　2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。　　国内实践：　　TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。 　　No.3微软 ??????? 人才：期权激励高人，精简组织结构　　微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。为鼓励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。　　经验要点：　　1.选用最好的人才，提供良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微管理之中。　　2.不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。 　　学习局限：　　1.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。　　2.灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭。　　国内实践：　　百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工，但百度裁员门也带来期权顾虑。 　　No.4沃尔玛 　　连锁：快速扩张，供应链管理　　沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。其在华飞速扩张，通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。这样严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到更多消费者。　　经验要点：　　1.连锁企业采取集权式管理与本地化，成为一名承包商、进口商和批发商。　　2.规模节约采购成本，通过增加供应链运转速度削减库存。　　学习局限：　　1.树大招风，易遭地方连锁、消费者习惯阻力，扩张提速面临人才瓶颈。　　2.中国供应链环节成本较高，容易提高商品损耗。　　国内实践：　　联华、百佳等超市，国美、苏宁等家电连锁加速扩张，抢占市场，但供应链的持续更新能力有所欠缺。 ?　　No.5宝洁　　多品牌：不同，就是力量来源　　宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座，以功能、价格、档次为区分并担保品牌，符合产业发展逐步细分和攻守兼备的要求。多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝。　　经验要点：　　1.多品牌重点在于对边界进行严格管理，品牌之间可以形成共享，充分利用规模效应。　　2.产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳，针对不同的目标市场，经营具有相对独立性。　　学习局限：　　1.多品牌战略是“富人的游戏”，缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌，会分散市场开发资金，导致捉襟见肘。　　2.多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍，否则会冲淡特色，单纯靠成本领先的国内企业难以做到。　　国内实践