战略件制定与组织设计关系问题探讨.doc

战略制定与组织设计关系问题探讨 —— 以某医药商业流通企业为例 组织架构设计是企业战略目标得以实现的基石，组织架构的设计实质上是企业内责、权、利的重新定义与分配，不仅仅涉及到企业人员权利的划分，更为重要的是，它直接影响到企业未来战略目标能否实现。对于医药商业流通企业，行业本身的特点决定了其组织架构设计必须同时考虑战略目标、行业发展现状及自身资源能力的匹配程度，对此，笔者以医药商业流通行业某企业为例具体分析项目运作中企业从战略制定到组织设计分析思路并探讨其中关系，希望对今后项目运作具有借鉴意义。 第一：行业特点引领战略方向 当前我国医药分销企业数量众多，市场集中度低，正处于产业演进曲线的“规模化阶段”，加之我国以“低水平、广覆盖”的新医改，给大型“国有”医药分销企业带来了整合机遇，但值得注意的是，高速的市场增长以及发展潜力并未给GZ公司带来高额的利润空间，总结原因主要包括以下3点： 医药批发行业其传统的进销差价模式本身利润空间有限、费用高昂，加之“零差价”“招标采购”等政策引导及上下游产业链扩张的趋势，医药流通企业发展空间日益受限； 由于医药流通行业整体成熟度不高，规范化程度较高的GZ公司面对众多中小企业之间的无序、恶性竞争，处于不利地位； 在整个产业链中，上下游企业/机构的话语权逐渐提升，医药流通企业与上下游客户谈判中处于相对弱势地位，谈判劣势及被动地位直接限制了GZ公司的利润空间。 基于行业集中度迅速提高以及发展模式受限等现状，GZ公司迫切需要调整思路，是以单纯的规模性扩张向国内顶尖流通巨头挑战还是重点培养自身核心竞争力，稳扎稳打巩固本地战线？对此，项目组仔细分析了当前行业发展现状，对GZ公司未来发展的模式提出了不同的建议方案，尤其是对未来的增值模式提出了具体措施建议，包括跑马圈地：资本性增值模式；中间模式：基于经营性增值的资本性增值模式以及精耕细作：经营性增值模式： 1、通过不断收购兼并完成直接的资本性增值：在介入某一市场采取大肆收购策略，速度快，然而整合的风险很大，收回投资压力也大，目前国药控股、上海医药采取的方式； 2、基于经营性增值的资本性增值模式：多个区域的医药市场深度开发，有节奏地进行市场扩张，突破增长瓶颈，拓宽融资渠道，实现资本性增值并提供资金，风险较小 3、精耕细作经营性增值模式：基于单个区域，进行医药市场的深度开发，增长缓慢，风险小，市场的潜力有限，最终将陷入被动 第二：资源能力决定战略重点 无疑，GZ公司目前的资源能力是公司未来发展的基石，资源的有限性及竞争环境直接限制企业战略目标的实现，考虑到企业的资金实力，一味地扩大规模，“跑马圈地”，做成行业“领头羊”难以实现，原因主要包括几家领头企业都是上市公司，融资渠道多样，GZ公司现金流紧张，未来融资的手段和方式有一定的局限；扩大规模对资金需求高，因此GZ公司以规模取胜，在行业中“做大”难度较高；与此同时，纯粹的精耕细作，完全依靠经营性增值，成长空间有限，尤其是本土阵地正逐渐受竞争对手侵袭，目前精细化经营增长空间不大。面对股东明确要求公司走出区域竞争，扩大市场规模，GZ需考虑不同相关利益者的期望并提出可行的战略发展方向，对此，项目组建议GZ公司应选择“基于经营性增值的资本性增值模式”，在精耕细作同时有节奏有控制地进行扩张，突破传统盈利模式，走“做强”的道路。理由包括： 国内医药流通行业的盈利能力较低 目前国内很多公司都在学习国外经验，升级盈利模式 盈利模式的突破资源受限较小，有利于企业的长远发展 由此判断GZ公司可尝试“做强”，升级盈利模式 值得注意的是，目前GZ公司的主要竞争对手也正在探索新的盈利模式，在国际药品市场，经常出现分销企业介入药品物流增值服务，为医院和零售药房提供医药信息、药学服务、共建临床研究项目、保健管理及服务等个性化医药增值服务；在国内，包括竞争对手GY和SY继续加紧控制上游优势品种，并通过第三方物流提供增值服务, 甚至包括类似美国PBMS的药房托管模式。基于此，GZ公司未来的战略重点应该以围绕着供应商服务为核心进行资源配置，以客户、渠道的深耕细作为基石保障“做强”并有计划的稳步“做大”。 第三：组织设计保障战略部署 GZ公司的战略基调一旦确定，最为关键的则是通过何种责、权、利划分形式保障“做强”两字得以深入贯彻企业上下，尤其是战略转型后通过何种架构设计可以在实现战略思路的同时最大化缓解企业震荡，对此，项目组基于过去对相关企业的运作经验以及当前GZ公司主要存在的问题提出了总部统一管控概念，组织设计紧紧围绕着GZ公司如何成为“国内竞争能力最强的医药服务提供商”进行展开，重点强化了如何保障供应商服务、下游客户服务以及渠道挖掘功能，对此，总部专门成立了供应商服务总部以及销售管