战略人力如资源绩效管理.doc

基于战略的绩效管理 “如果不考评结果，就不能区分成功与失败；如果看不到成功，就不能给予奖励；如果不奖励成功，就可能鼓励失败；如果看不到成功，就不能积累成功经验；如果辨不清失败，就不能改正；如果能够证实结果，就能够赢得公众支持。”戴维．奥斯本和特德．盖布勒的这句话充分证明了绩效管理在现代人力资源管理中的重要性。同时，绩效管理也与人力资源管理系统的其他各个模块有着一定的相关性，比如绩效是决定薪酬的一个重要因素，绩效管理的结果为企业未来的人员招聘与甄选提供了必要的依据，也为企业员工的培训与开发指明了方向。 虽然绩效管理的地位和作用显而易见，但现实中企业的绩效管理工作却面临着一系列的难题，例如绩效考核目的不明确、绩效考核与企业战略相脱节、绩效指标体系缺乏重点、注重短期绩效忽视长期绩效、员工回避抵制绩效考核。这种种问题都使得绩效管理成为一个烫手山芋，企业不敢轻易尝试，即使尝试了，也没有取得明显的效果甚至可能会产生负面影响。绩效管理的出路在哪里？人们不禁要问。 源于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较、总结和反思，战略性人力资源管理概念产生，理论基础是资源基础理论和核心能力说，企业资源基础理论源于50年代彭罗斯的著作《企业增长理论》，80年代后，经过沃纳夫特和巴尼等人努力，企业资源理论逐渐成为企业战略管理领域的主要流派之一，90年代中期，该理论开始与战略性人力资源管理研究相联系。该理论强调组织持续竞争优势的获取主要依赖组织内部的一些关键性资源，这些资源必须是“有价值的、稀缺的、难以模仿的、为组织所支持的”。这正是人力资源所具有的特征，从而使得它最有可能成为组织获得持续竞争优势的资源。基于战略性人力资源管理概念的产生，战略人力资源绩效管理也应运而生。 所谓战略性绩效管理，就是战略性人力资源体系中的绩效管理，它承接组织的战略，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的一个闭循环，通过这四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略目标的实现。战略性绩效管理系统模型包括三个目的、四个环节、五项关键决策。三个目的即为战略目的、管理目的、开发目的，一个完善而有效的绩效管理系统应该将员工的活动与组织的战略目标联系在一起，并为组织对员工所做出的管理决策提供有效信息，同时向员工提供准确、实用的绩效反馈，以实现开发目的。企业为了通过人力资源管理获得竞争力，就必须通过利用绩效管理系统达到此三个目的。四个环节包括绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈。五项关键决策为评价内容、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果应用的决策。 了解了战略性绩效管理系统模型的内容后，我们就可以回答上述提出的问题，绩效管理的出路在哪里？在于构建基于战略的绩效管理系统。战略性的绩效管理将绩效与战略联系起来，通过四个良性循环的过程，使得员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略目标的实现，有利于企业的长远发展。这可以很好的解决上述绩效管理中遇到的一系列难题，同时使得绩效管理成为一个战略执行系统，担任战略落地的工具。 基于绩效管理对于战略实施的重要作用，学者们开始了对战略性绩效管理的工具与技术的探索，20世纪50年代表现性评价的提出； 50年代后，先后提出了组织效能评价标准、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等绩效管理理论、方法和技术。 美国管理专家德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，即目标管理，他认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。具体实施步骤为：制定公司的整体目标和战略、在经营单位和部门之间分配主要的目标、各单位的主管和他们的上级 一同设定本单位的具体目标、部门的所有成员参与设定自己的目标、管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划、实施行动计划、定期检查反馈。目标管理方法在企业中得到了广泛的应用，GE公司首先开创目标管理的先河，GE以季度为MBO循环小单元，以年度为一个MBO循环的业务管理系统。这套运营系统保证了GE所提出的任何一项重大战略举措（MBO计划），在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个MBO循环就能在财务上获得很好的效果。 90年代美国哈佛商学院罗伯特．卡普兰与复兴全球战略集团的创始人兼总裁大卫．诺顿提出平衡计分卡这一战略管理工具，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，