教你从才能三态论看绩效3管理.doc

从才能三态论看绩效管理 促进员工绩效提升作为人力资源管理工作的重中之重向来为组织关注有加，然而大家对绩效管理的认识却往往存在“以考代管”、“重个人轻团队”、“以偏概全”等诸多误区，其实，要想改进员工的绩效，无论采用何种手段，都离不开绩效产生的根源——才能，因此，本文将从才能的存在形式、表现状态及转化方法三方面来探讨才能的界定对于绩效管理的启发意义，并以此为基础构建绩效管理新系统。 　　解读才能的三种状态 　　“能力”也叫做“才能”，这个词在日常社会活动中应用很广泛，比如社交能力、组织能力、执政能力等等，那么到底怎么定义能力呢？综合来说，能力是人完成某种活动所必备的个性心理特征，是人们表现出来的解决问题的可能性程度，是完成任务或达到目标的必备条件，不管是天赋、技能，还是修养，从整体上来讲都属于能力的范畴。人的能力与其个人绩效密不可分，它直接影响活动的效率和效果，是活动顺利完成最重要的内在因素。而一个组织要想有效实施绩效管理，其最基本的任务就是评价人的才能，以及想方设法创造和谐的组织氛围，使员工的才能得以最大程度的发挥。 　　人的才能在社会实践中可以分为三种存在形态：一是“持有态”，指人本身所具有的才能；二是“表现态”，即人在社会实践中发挥自身所持有才能的状况，也可称之为发挥态；最后是“转化态”，是指通过人的表现或发挥，把其才能转化成工作实绩的程度。 　　才能三态论明确界定了才能在不同状态下的不同表象载体。才能的“持有态”是指人内在的能力素质，以智力和性格作为其表象载体：“表现态”是指人在社会实践中表现或发挥出来的能力素质，其表象载体是人的行为：“转化态”是指人发挥出的能力素质所转化的状况，工作结果或业绩是其表象载体。 　　才能可以通过心理测评、观察、比较等手段进行评价，并可通过其转化成的工作结果或业绩进行验证。 　　可见，才能三态论从三个不同的层面揭示了人的才能、智力和性格，工作中的行为和工作实绩，以及才能评价方法之间的关系，如图1所示。 　　绩效管理新启示 　　一个人的品德，决定了其能力的习得与发挥；能力又决定了他在社会活动中的行为程度；同时品德又决定了人的行为方向和选择倾向。因此，能力和品德一起，决定着人的行为和工作业绩。能力是产生绩效的直接动因，而品德则是通过影响能力而最终影响绩效的间接因素。一个组织的绩效产生于组织中每个岗位的员工，产生于这些员工组成的团队，因此组织的绩效最终受组织中个体（员工）能力发挥与转化的影响。才能三态论给绩效管理会带来如下启示： 　　启示一：绩效管理要从招聘抓起 　　很多组织只关心企业的直接经济效益，在这样的组织中所谓的绩效管理就是不择手段提高员工的个体绩效，以达到组织的整体绩效目标。 　　但从才能三态论来看，工作业绩仅是才能的转化状态，能力的持有态和表现态也需要有效管理和评价。由于才能的持有态、表现态和转化态是三种递进关系的整体，因此，若不具备一定的基本能力素质（持有态），是不会有符合组织要求的行为和表现（表现态）的，更不会产生组织所期望的绩效（转化态）的。反过来，要想获得预期的绩效，必须要求员工有符合组织期望的行为和态度；要想员工有良好的行为表现，则必须招聘到具备符合组织工作要求的基本能力和素质的员工。 　　因此，绩效管理应从招聘抓起，应该把那些具备与岗位要求相匹配的能力（包括性格）的人才招进组织，这是产生高绩效的根本保证，也是绩效管理工作的源头。 　　启示二：绩效管理是系统工程 　　提高绩效是每一个组织所追求的目标，目前很多组织都推行绩效管理，但究竟什么是绩效管理？在实际工作中这仍然是一个很不确切的概念，最大的问题是把绩效管理简单地等同于绩效考核。 　　才能的三种状态表明才能在不同的阶段有不同的表象载体，通过采取适合相应表象载体的评价方法，就能够最有效地评价不同状态下的才能。但是否组织雇用了经测试已经具备组织所需才能的人才，就一定能带来经济效益呢？答案却不能确定。因为，内在的才能是取得效益的必要条件，但不是充分条件。比如，人们发现，具备高学历的人未必就意味着在今后的工作中有较高的能力水平，被认定高能力的人未必有很好的行为表现，等等，这属于“高分低能”；人们也发现，有些人本身具备了一定的能力，实际工作中也兢兢业业，加班加点，但却没有好的业绩，这属于“出力不出活”。那么，该怎样解决这种“高分低能”或“出力不出活”的问题呢？ 　　首先组织必须更加关注具备才能的人在实际工作中的具体表现，并采取相应的有效手段，及时对人才能力的发挥状态进行调控，帮助员工将才能最大程度地转化为工作业绩。这才是绩效管理的核心内容。 　　其次，绩效管理的重点在于改善员工的行为。在组织里，每个工作岗位的人都有责任、有