平衡计分卡精要.ppt

平衡计分卡 第一节 平衡计分卡概述 一、平衡计分卡概述 （一）平衡计分卡的涵义 计分卡（Score Card），是指事先制订工作评估标准，并将其写在卡上，它可以是表格、卡片、记录本、电子表格等形式。 平衡（Balanced），有的也称为“综合”、“全位”，是指对工作的检查和测量要从多方面进行，不能只强调一个角度，致使工作向单一的方向发展。平衡计分卡是一个绩效考核系统，从多方面、全方位的评估企业的绩效水平。 平衡计分卡具备“平衡”的特点 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率（滞后指标） 动因－新产品开发投资、员工培训等（领先） 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 （二）平衡计分卡与KPI的区别 二、平衡计分卡的发展历程 （一）传统财务指标的缺陷 1.偏重有形资产的评估和管理 2. 传统财务衡量仅适合以投资促成长的工业时 代 3. 传统财务适合对以往业绩的衡量 （二）平衡计分卡的发展历程 1. 国外的发展概况 罗伯特·卡普兰(Robert S·Kaplan,哈佛商学院)与戴维·诺顿 （复兴全球战略集团创始人兼总裁） 2. 国内的发展概况 王丙飞、江定维 第二节 平衡计分卡的指标体系 一、平衡计分卡指标体系的内容 旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。 1. 客户层面的衡量（因果关系链） 2. 衡量对客户利益的重视程度 （二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？ 1. 对内部流程的反应速度进行衡量 2. 对内部流程的运作质量进行衡量 质量衡量标准主要有： 1）每百万个零件中的次品率； 2）成品率（在本工序中合格产品的比例）； 3）浪费情况； 4）抽查结果； 5）返工率； 6）被退回产品率。 3. 对内部流程的运作成本进行衡量 共同的内部价值链模式 （三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？ 1. 衡量员工表现 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 创新和学习类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标 （四）财务视角：我们如何满足股东？ 1.销售收入的增长 2. 降低成本 3. 提高资产利用效率 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用 杜克儿童医院的平衡计分卡 二、平衡计分卡四个角度间的关系 （一）因果关系 BSC中的领先指标和滞后指标 好的BSC考核体系包含领先指标（绩效驱动指标）和滞后指标（结果考核指标） 示例： 第三节 平衡计分卡的实施 一、实施平衡计分卡的作用 （一）平衡计分卡促使公司主动检讨公司的战略，连接战 略与绩效管理系统 以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页） （二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意，以保护股东利益并更好