中国家电产业发展历程-长虹为例综述.ppt

长虹价格战 第三次（1999-2001年），长虹针对传统彩电的洗牌行动，逐步向高端市场挺进。对于长虹来说，1998年是一个转折点。长虹为了遏制对手，从当年8月份起大批量购进彩管，最多时控制了国内彩管70％以上，使应付款项、票据从35.51亿元直线上升到61.9亿元，当年长虹计划生产彩电800万台，但实际销量只有600多万台，到1998年末，长虹库存达到77亿元，比上年增加一倍，到1999年，长虹销售业绩同比下滑14.5%，销售成本反而上升25.5%。“囤积彩管”事件不仅使企业不得不承担起70亿元库存的压力，也使TCL、创维、康佳这三剑客对抗长虹的联盟更加坚固。其结果是，长虹从习惯先声夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。在这一年，长虹主业收入锐减4亿元。经过1997年和1998年由别人发起的价格战，长虹的彩电霸主地位岌岌可危。为了挽回颓势，1999年4月，长虹彩电开始降价行动。但康佳对长虹降价早有应对，降价幅度超过长虹80－300元。长虹主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿元，净资产收益率仅4.06%， 1999年下半年长虹利润仅1亿多元，这一次的价格战，长虹败了。 长虹价格战 2000年5月倪润峰卸下总经理职务，然而2001年1月又复出担任长虹CEO，并将目光放眼还没有价格战硝烟的国外市场，在美国市场节节胜利的长虹国际化前景一片大好，在2002年彩电出口数量超越日本索尼，成为世界第一。然而这个第一，是倪润峰通过把价格战也“出口”到美国才争到的，并且他走了一步险棋，为了追求市场规模，不惜为经销商垫进几十亿的应收账款，为了它出口的量做得更大，没考虑效益问题，也没考虑回款的风险问题，2005年4月16日，在这个特意挑选的休市日，长虹公布了2004年年报，抛出中国股市有史以来上市公司亏损之最：36.81亿元。价格战的发明者和坚决的拥护者，为最后的豪赌交出了最昂贵的学费。 “有价值的产品不打价格战。” --海尔集团执行总裁·杨绵绵 业内评价 第三次价格战失败--客观原因 彩电行业已从产品生命周期成长期进入成熟期。消费者对彩电的需求改变，不再仅仅是追求价格上的优惠，在一个充斥着各式各样类型商品的市场上，消费者开始追求差异化产品，价格不再是消费者考虑的首要因素 其他品牌如康佳，TCL等国货品牌迅猛崛起，都有资本参与到价格战，长虹的价格优势不在 第三次价格战失败--主观原因 最根本的是战略，一味的遵循以往成功的战略，没有审时度势的关注市场的变化，是导致长虹第三次价格战失败的根本原因 价格战需要技术上的支持，否则只是泡沫竞争，可能在市场环境好的情况下可以发挥作用，但最终还是要以技术为砥柱 第三次价格战失败--主观原因 最佳的商业战略模式是先于需求建立起强大的生产能力然后以比所以竞争者都低的价格出售产品。但是，这一战略需要有出色的技术做保障 长虹应该跳出价格战的陷阱，在技术上做文章才是明智的选择 第三次价格战失败--主观原因 企业形象因持续的降价行为严重受损，四面树敌 长虹的降价影响企业的利益相关者 消费者 经销商 竞争者 持观望态度，价格动荡不稳定，期望最低价格的出现 长虹向其施加压力，降低其利润空间 垄断彩管业务，不按常理出牌 长虹价格战的启示 价格战要建立在技术战的基础上展开 长虹在价格战后，应该专注于技术上的研究开发，使之能够在同质化产品的市场上进行差异化战略，获得核心竞争力。 通过技术的支持，可以使企业延长在成熟期的时间，从而进一步扩大市场份额，攫取利润，获得成功 怎样衡量“价格战” 企业在三种情况下可以进行战略性降价: 第一种情况是技术进步带来产业整体成本下降; 第二种情况是整体实力足以击退竞争者，可以很好地控制行销成本，以成本进行竞争; 第三种情况是产品进入衰退期，配合消费者预期进行的降价活动。 * 价格战的结局，不是给消费者带来了利益，而是给消费者带来了无差异的产品，扼杀了他们的个性化需求。 * 价格战的本意是为了清理门户，但最终造成了全行业利润大幅下滑，没有资金投入到技术研发上去，影响了整个行业长远发展。 中国家电产业发展历程 以长虹价格战为例 长虹集团介绍 四川长虹电子集团的前身，是1958年创建的军工企业“国营四川无线电厂” 1965年，“国营四川无线电厂”更名为“国营长虹机器厂”。 1973年长虹厂率先在军工系统成功研制出第一台电视机，注册商标“长虹”，长虹品牌由此创立。 自1973年成功生产出“长虹牌”电视机开始，至1992年跻身中国电视五大品牌行列。 1993年至1998年，“长虹牌”彩电从国内同等竞争对手中杀出重围，成功地登上“中国彩电大王”的宝座。。 1998年长虹提出“世界品牌，百年长虹”的战略目标，长虹彩电以正式走向全球市场为新起点。 倪润峰 是他开创