正大中国区高管绩效方案讲述.ppt

参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具 财务 营运 战略 股东回报率 盈利增长 成本收入比率 市场份额 关键业绩指标, 2005 11% 64% 35% 0% 2% 3.7% 2% n/a 27% 12% 85% 28% 49% 65% 3%* 600%*** 92%* n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a 3.4% n/a n/a n/a 希望集团 大北农集团 六合集团 通威集团 在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿 角色 董事长 地区总裁 副董事长 推动业务单元并与之协商定立挑战性目标 同意完成挑战性目标所需的支持 提出问题并对地区总裁的假设前提提出质疑 向董事长解释挑战性目标的的影响 根据自己的理由向董事长提出质疑并和其协商 申请实现挑战性目标所需支持 输出 KPI 1 . . . KPI n Non KPI . . . . . . 目标 权重 理由 计算方法 X X X . . . X X X X X X . . . . . . 10% . . . 20% 15% . . . . . . 签字 地区总裁 业绩合同 副董事长 业务部 交流模式 董事长 我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条 KPI, 我认为仍旧…“ 地区总裁 副董事长 感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法 我们考虑过这项 KPI 目标，我认为如果我们… 是会完成任务的。“ 关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合同的形式确定下来 发约人 提出业绩指标的要求 提出业绩指标的预测 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算 受约人 质询和汇总 绩效合同 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署绩效合同的基础 －发约人希望明确受约人的职责 －受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标” 预算目标设定参照以下规则逐步达到理想的业绩分布： 1/3 2/3 底线值 目标值 挑战值 10％ 1/3低于目标 ——其中10％无绩效工资 2/3达到目标 ——其中10％非常优秀 10％ 根据客观实际情况，年度预算目标应在每年第二季度做出适当调整 完成目标额120%以上 完成目标额100% 完成目标额80% 完成目标额70% 完成目标额60%或以下 KPI考评指标的计算方法 ——KPI评分分值定义 实际完成情况 相当于目标120%以上 相当于目标100% 相当于目标80% 相当于目标70% 相当于目标60%以下 B、定性指标 A、定量指标 实际完成量 分值 很好： 5分 良好： 4分 正常： 3分 不足/差：2分 很差： 1分 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 远低目标 1 低於目标 2 定量 KPI指标 销售收入 34.5 31.5 28.5 达标30 27 实际: 32 KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5 + 4 = 4.16 实际: 29 KPI得分: 29-29.5 30-28.5 =2.67 3- 定性 KPI指标 实际:介于5分和4分之间 KPI得分:4.5 实际:介于2分和1分之间 KPI得分:1.5 评分标准 产品开发 完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余 完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出 按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出 严重落后于年初开发计划或费用超出?20% 未完成年初开发计划或费用超出?20% 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 远低目标 1 低於目标 2 定性指标可以取整或半分 评分标准 KPI考评指标的计算方法——对定量指标，在评分时可以尽量折算 定量指标尽量折算，取小数2位 薪酬与绩效的挂钩方式 年终发放 按月发放 发放办法 以年度预算达成情况为依据，与高管人员业绩考核结果紧密挂钩。 确定基本工资上限，达到上限后除居民消费价格指数上升幅度较大和薪酬市场行情发生较大变化外，不做调整。 发放政策 40％ 60％ 未来构成比 例 绩效工资 基本工资 高管人员薪酬构成 内容 项目 业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的 1. 业绩衡量标准 2. 绩效合同 3. 业绩评估报告 4. 与业绩挂钩的薪酬 类