倒三角模型讲义.ppt

建立“倒三角形”组织结构，在内部推进“自主经营体”。打破原来的职能部 门，各个部门在自主经营体里结成整体，独立核算，对市场指标承担完全的责 任，实现在创造市场价值同时实现自身的价值。 “创造用户价值”为核心的“倒三角”架构 张总在做《要永远“自以为非”》报告时说： 按照职能管理原则,组织结构应该是金字塔型的,是一个正三角,企业最高领导在最上面,然后是次要领导,然后是一级级领导下来,到最下边一定是员工。但是员工面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去,领导再做决策下来,这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。 现在就把这个三角形倒过来,变成倒三角。客户在最上面,然后是一线经理、员工直面客户,最后一级级下来,最高领导成了最下面的了。这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源,从发号施令者变成提供资源者。 ???? 集团内部的各个部门因为都要面对客户,所以要打破各部门间的壁垒,我们叫做自主经营体,大家共同来达到客户的价值。 张总在中国品牌节报告时说： 所谓“正三角”就是直线职能式管理，像一个阶梯一样，最高的领导在最上面，然后一层一层的往下，员工在最下面。现在企业的组织结构是“倒三角”，员工在第一层，员工直接面对用户，由一线经理去创造用户需求，所有领导在为员工提供支持。以前是众多领导指挥员工，现在变成来支持员工满足用户需求，这是巨大的不同。现在，很多国外的商学院对这个很感兴趣，都来探索想把它作为一个创新的案例。 张总关于“倒三角”组织架构的阐述 战略落地线(对赌)：提供资源和机制，抓住机会，帮经营体成功 战略企划线(价值主张)：市场企划，创造机会，竞争力提升 …… 国美 终端经营体 苏宁 终端经营体 …… …… …… …… Lowes 终端经营体 38个大客户 326个 … … … … … … … … … … … … …… …… …… 对开门经营体 …… …… SCM流程 161模式 供应链经营体机制 KPI：零库存 PLM流程创新 型号经营体机制 KPI：单模具竞争力、质量返修率 PMS创新流程 用户创新机制 单型号竞争力提升机制 企划经营体机制 KPI：单型号竞争力 人单酬合一机制 盈利模式 客户经营体机制 KPI：经营体达标率 人单合一、人店合一体系 内外勤机制 KPI：收入、利润、增长、份额 … … … … … … … … … … … … … … … … … … 38个市场经营体 3 5 农村 经营体 企划 财务 营销 订单 物流 人力 PL长 研发经营体9个 供应链经营体16个 企划经营体8个 4 农村客户 肥城经营体 （产品代表） 1 2 用户 零库存下即需即供推进倒三角体系 1 对内承诺市场目标和零库存 对外承诺价值主张，并对赌双赢 2 承诺价值主张落地方案 资源、模式、流程保障 咬合： 单型号竞争力 承诺领先性 – 模块化研发提升质量、成本、速度及成套竞争力 整合资源 KPI：单模块竞争力、研发速度 承诺即需即制 – 161周单模式实现“三定” 整合资源 KPI：订单履约率≥100%、周转天数≤7天、库龄≤14天 平台经营体 8 战略目标 战略地图 盈利模式 市场企划 机会捕获 价值主张 机制创新 资源创新 零库存 零冗员 零签字 模块经营体 BM经营体 线体经营体 承诺： 抓用户需求的平台模式帮他成功 承诺 咬合 承诺差异化 – 提升单型号竞争力 KPI：单型号销量≥100万台 整合资源 承诺预算体系和激励机制 KPI：费用效率≥ 、人均效率≥ 、利润率≥ 通过人单酬账户打通全流程面对同一目标 服务卡 主卡 动力卡 业 务 目 标 关 键 任 务 员 工 管 理 个 人 发 展 人力 财务 6 7 运营体系 倒逼体系 一线经理 倒逼全流程 倒逼到L3 损失挂定 倒逼PL长 一二级市场经营体 三四级市场经营体 海外大客户经营体 模块化 线体经营体 聚焦 抓全流程的倒逼和承诺机制使倒三角体系落地 目标体系 对赌 工贸内外勤体系 短信日清体系 倒逼体系 数 路 人 竞争力目标 市场竞争力 供应链竞争力 研发竞争力 市场部内外勤体系 一线经营体 承诺：当地化资源创新及营销方案 承诺：营销方案 承诺：创新模式和机制 承诺：产品竞争力 承诺：产品上市时间和质量、成本 承诺：客户响应速度和质量、成本 承诺：单型号质量竞争力 冰箱国内市场部倒三角的转变 以前：正三角 市场部长发号施令，从大数反应的问题出发进行决策 各部门负责人承接上层指令执行，对各自大数进行分析并独立决策 工贸产品总监、项目经理、产品代表以考核为导向，疲于应付总部指令 终端执行力、竞争力差，问题