主管人员配备解读.ppt

职业生涯成功阶梯(美国：斯蒂芬·P·罗宾斯) 慎重选择第一项职务； 找个导师； 做好工作； 展现正确的形象； 了解权力结构； 获得对组织资源的控制； 保持可见度； 支持你的上司； 保持流动性。 5.绩效评估与反馈 6.薪酬与福利、劳资关系 员工的解聘 当组织中有冗员、员工违反了纪律或不合格等状况时要解聘员工。 一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标： 一、协助组织达成发展目标与愿景。 二、有效地运用人员的能力与技术专才。 三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。 四、满足组织成员的自我实现感与增加成员的 工作成就感。 五、发起且落实组织变革。 六、提高组织成员的工作生活品质。 七、协助企业负责人做出正确决策。 主管人员配备 学习目标 理解人力资源管理的含义 了解主管人员配备的一般程序和原理； 掌握主管人员的选聘、考核与培训的方法。 管理的艺术就是用人的艺术 美国克莱斯勒汽车总经理艾柯卡：管理的艺术就是用人的艺术，成功的经验不在于怎么赚钱，而在于怎么用人。 他说优秀的人才就是那些做起事情来眼睛发光的人！只要看一看他们勤奋而精明的样子，就可以判断他们是一批优秀人才。 韦尔奇人才框架 能人 能力强，但心态不好，不能与企业同心同德，没有使命感。 完人 文化亲合度高，能力又强。是企业离不开的骨干。占20% 差人 能力与文化亲合度都低，要通过未位淘汰制激励他们提高。 好人 文化亲合度高，能力不强。基本队伍。一是调动工作，二是培训，使之成为专才 一、主管人员需要量的确定 1、需求量的确定（人力资源计划） 确定主管人员的需求量要考虑的因素包括①组织现有的规模、机构和岗位；②人员的流动率； ③组织发展的需要。 企业的人力资源计划是企业对未来人员的需求和供给之间可能产生差异的分析，或是企业对人力需求与供给做出的估计。 第一节 主管人员的选聘 2、人力资源计划的过程 (1)评估现有的人力资源状况 (2)评估未来人力资源状况 (3)制定一套相适应的人力资源计划 3、人力资源计划编制的原则 既要保证企业短期的需要，也要能促进企业长期的发展； 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。 二、主管人员的来源 （一）外部招聘： 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气；（人力招聘） 局限：⑴被聘人员需要一段时期的熟悉和适应，才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。 招聘：企业向社会公开招聘员工是企业人力资源开发的主要渠道，运用现代科学的测评手段，择优录取。一般而言，所谓招聘就是企业根据自身的实际状况采取登报和其他各种渠道，从企业之外选取急需的经营管理人员、技术人员或熟练工人的人事活动。 （二）内部提升： 优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被选聘者迅速展开工作。 局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。（人力资源招聘） 三、主管人员选聘的标准 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能 四、主管人员的选聘程序与方法 ①公开招聘； ②初（粗）选； ③对初选合格者进行知识和能力的考核； ④民意测验； ⑤选定主管人员； ⑥评价和反馈选聘效果。 第二节　主管人员的考评 一、考评（绩效评估） 指对企业内部主管人员的工作业绩进行评估，需要依据一定的评估标准，遵循一定的考评程序，运用一定的评估方法对员工的德、能、勤、绩等方面进行综合的评价。 当然为了让绩效评估激励和促进高水平业绩，管理者必须向其下属提供业绩反馈。 二、主管人员考评的目的和作用 为恰当决策提供了重要的参考依据； 为组织发展提供了重要的支持； 为主管人员提供了一面有益的“镜子”； 为确定主管人员的工作报酬提供依据； 为主管人员潜能的评价以及相关人事调整提供了依据； 为主管人员的培训提供依据； 有利于促进组织内部的沟通。 三、主管人员考评内容 （一）关于贡献考评 要尽量区别主管人员的个人努力和部门的成就； 贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。 （二）关于能力考评 能力考评是指通过考察主管人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重些的工作。包括决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神及工作作风等。 四、主管人员的考评程序与方法 1.主管人员的考评程序： ①确定考评内容； ②选择考评者； ③分析考评结果； ④反馈或公布考评结果