产品经理培训教材解读.ppt

主讲人介绍 目录 产品管理四大流程和四大支撑 技术开发与产品开发的责任主体不同 技术体系与产品体系责任不同 目录 每个阶段的演变都会带来组织流程等相应的变革 研发发展阶段简要描述(附件) 1级：单项目、单平台阶段的特征 不关注市场需求 不关心预研和技术积累 不关注产品平台 没有流程或流程很粗，串行开发，周期长，过程不受控 只关注单一的技术或项目，个人单兵作战，员工表现为个体行为，没有规范和标准，人员流动困难 有简单的项目管理，项目经理责任和权利与任务没有挂钩，完全是依赖领导者，所有的计划和考核都在管理者的脑袋中，资源多在大家都想做的项目上 人力资源管理和薪酬体系与责任和任务无关 研发发展阶段简要描述(附件) 2级：多产品、多品牌阶段 有初步的市场管理体系 系统设计与系统实现分离，有技术平台和产品平台，在平台上实现多产品多解决方案 开始进行并行开发，有初步的流程，有总体策划，但层次并不清晰，有初步的发展规划，预研项目与产品项目和集成项目的管理流程开始分离 项目经理的素质选型要求出现差别，项目管理和监控平台开始形成，人员开始在各项目流动，有部分薪酬与项目挂钩，出现了项目抢人现象，但不知道怎样调配资源和利用项目管理的时差进行人力资源管理，有一定权力的项目经理开始出现，但是自发的管理 部门之间有相应的规范和标准，部门内部运作基本有序，但跨部门的协调困难，缺乏横向的流程运作体系，部门内部有相应的考核、例会和沟通制度，有部门工作目标，有个别领导可以推动跨部门的工作，但流程不支持 研发发展阶段简要描述(附件) 3级：关注客户阶段 在第二阶段的基础上增加了客户的分类和排序，对不同的客户群公司有明确的产品策略与投入比例 基本建立以客户为中心、面向产出的组织构架和流程体系，各部门围绕产出线有协调和配合 项目经理开始全流程关注产品，核心技术不解决不能进入产品开发，员工能自发的围绕项目工作；开始有横向的信息沟通 对一些关键的项目和人员开始要求按比例均衡建设 技术评审和市场评审与决策评审分离 初步的核算和预算体系开始建立 项目经理给项目人员发部分奖金 研发发展阶段简要描述(附件) 4级 关注利润阶段 公司有明确的预算和策略管理，一切按预算和比例投入 项目经理对项目的财务成功负责，对预算负责，一切均有内部核算，对项目的成本控制很严 项目经理在奖金发放上权重最大，完全是基于平衡计分卡的角度来考虑公司的战略、流程和组织构架 各部门和环节是围绕产出的配合整体，有良好和价值导向和与责权利的分配体系 高层领导基本是管例外事件和创新管理 5级　持续改进阶段 以财务为中心进行单独核算，企业进入闭环管理，这时是核心竞争力的提升，围绕产出，资源能够自动动态流向 IT系统的正常运行支撑高效率的运作 思考： 目录 本单元主要内容: 华为当时面临的问题:为什么要实行产品经理责任制 案例：交换机某产品的开发 案例分析：一个亲身经历的产品经理案例 将活动分为三部分,每一部分的核心人员不同 第一步：根据公司现状和市场需求确定产品的扩张路径和选定需要进入的客户群 选定要进入的客户群的三个要素，缺一不可 第三步：详细需求分析和调研以及竞争对手分析？ 第六步：制定总体计划和协调以及监控原则 总结： 组织的确定:核心专职人员 采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理 强矩阵: 弱矩阵 混合矩阵 产品开发一级计划（PERT） 项目周报模板 项目月报模板 状态转移表 注重的是产品包的开发而不是简单的单项开发 本单元主要内容: 产品经理定位及职责:以产品包概念推动产品的全流程开发,关注客户的需求而并不仅仅是在内部进行协调 产品经理角色：产品经理是LEADER 而不仅仅是MANAGER 学会做教练的同时还得亲自去做 保姆、管家、工头、警察？ 还是教练、老师、家长？ ——更具耐心 ——更加细致 ——更为刻苦 ——更加严厉 遵守内部不成文的规矩，放大自己的责任，同时做比自己职责大一点的事 至少70% 30%的责任，造就了一种产品经理；70%的责任造就了另一种产品经理。注意你的责任：至少70%！ 能做自己职责大一点的事的度的把握就是艺术 本单元主要内容: 业界产品经理的职责 (MS) 三次方是产品市场成功的基本业务等式=产品毛利 全产品管理框架 产品经理对全流程管理中开发阶段划分: 产品开发管理范畴：，产品开发不仅仅包括技术开发，还包括市场开发及资料开发和产品销售等内容 目录 全流程产品管理框架 全流程中实际上有六项重要的职能 产品推广和销售支持的主要活动和工具 怎样解决SALES与产品经理的配合？ 什么是一纸禅？什么是卖点？ 联通空中会议室一纸禅 FFAB技巧－－产品宣传的关键 FFAB的展开 FFAB的重要性 FFAB的重要性 说服技