张国良-年末如何做好绩效考核【中华讲师网】精要.ppt

1、整体薪酬调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。 （1）等比例调整 （2）等额式调整 （3）综合式调整 在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整 工资或津贴补贴项目来实现的。 整体薪酬调整与个别薪酬调整 2、个别薪酬调整： （1）部分调整：指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工： （2）个体调整：由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。 整体薪酬调整与个别薪酬调整 关于付薪理念的讨论 3P工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. 年终薪酬调整流程 确定薪酬调整策略 确定薪酬预算 内外部薪酬调整调查分析 对岗位进行再评估 调整 薪级表 调整 薪级表 薪酬调整沟通与套算 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。 （1）拟定薪酬调整策略 （2）薪酬总额预算 工资总额 奖金总额 福利总额 与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 工资总额 特殊奖励额度由企业根据情况确定 特殊奖励总额 年终奖额度与企业利润挂钩 年终奖总额 按照地方政府的制定的政策执行。 国家规定福利总额 根据公司经济效益进行计提 自助福利总额 薪酬总额 （3）薪酬调查 薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。 * 薪酬调查 薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求 类似行业调查 了解别人公司政策及规模 不同级别的岗位都要包含 调查的岗位大部分企业都有 岗位是相对稳定的 有详细的描述与界定 （4）对岗位进行再评估 现代人力资源管理中的职位评估方法就是根据职位分析的结果，设计一定的评估程序和评估标准，集合有代表性的多个评估人的意见，对岗位价值的关键因素如任职资格、管理难度等因素的差异程度，进行综合评价的活动，确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。 * 岗位评价评指标一般要求 基于各个岗位的共同特点 要素相互独立而不重叠 易于定义和评估 清晰划分多个层次 对岗位而非对人 最通用的岗位评价体系[满分500分]-------因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价 要素一：对企业的影响[125] 指标1：对企业的影响 要素二：管理监督[75] 指标2：直接管理对象 指标3：管理人数 要素三：职责范围[50] 指标4：责任范围 指标5：工作独立性 要素四：解决问题的难度[125] 指标6：工作复杂性 指标7：工作创造性 要素五：沟通协调[50] 指标8：内部沟通 指标9：外部沟通 要素六：任职资格 [50] 指标10：任职学历要求 指标11：任职经验要求 要素七：环境条件[25] 指标12：工作环境 指标13：工作危险性 要素 指标 岗位评估 * 说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表的练习得出，仅供参考。 （5）调整薪级表 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 等级架构和宽带结构 功能 由上至下 金字塔式 扁平结构 以知识为基础 自我管理团队 层次减少 以程序为导向 以团队为基础 岗位 角色 人 Job Focus Role Focus Person Focue 组织结构和策略 基本薪资结构策略 传统的岗位评估/等级结构 以任务和岗位为基础 内部公正性 强化晋升、专业化 宽带结构，弱化级别 以职业生涯阶段为基础 注重员工职业生涯 宽级设计 以级别和功能为基础 知识/能力的深度和广度 幅度重叠 Range Overlap 过度重叠 适度重叠 没有重叠 宽带薪酬设计 * 企业七个业务重点领域 业务重点领域 企业级KPI指标 技术创新 ?技术进步目标达成率 ?新产品开