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内部管理诊断报告 高额垄断利润掩盖了江钻内部的管理问题 虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理模式 计划经济体制下的管理方式已不能很好适应市场竞争的苛刻要求 江汉石油管理局用行政管理的方式干预企业日常经营 公司章程中对董事会、总经理间权责匹配制定出明晰的规定 但实际现状表明，江钻总经理没有实质性的人事权、投资权 集团结构设计不明晰，不符合战略的要求 管理体制不能适应未来江钻多元化发展的要求 集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、产权管理、研究咨询四个方面 集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计划、调配和优化 缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权管理部门 对战略规划部门缺乏应有的重视 江钻管理幅度过大 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数； 管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数 职能分割，不符合职能专业化分工原则 职能薄弱 ：财务人员、人力资源整体从业时间短，专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱 决策权过于集中 参谋权发挥不充分 管理规范没有真正的建立 横向协调,不同事务不同方式 横向协调——流程中部门任务界定不清 横向协调——部门对口人员协调不力 横向协调——部门间壁垒深，信息流通差 横向协调——缺乏真正意义的副总经理 横向协调——委员会设置多，增加协调成本 计划分为战略计划、经营计划、作业计划 江钻没有战略计划 经营计划必须通过责任中心进行管理 江钻公司中的责任中心划分 江钻股份公司责任中心界定不明晰 基于历史成本数据滚动和调整的预算方法精度较差 计划成本一经确定就不再修改，成本、费用控制没有发挥应有的作用 转移价格制订不合理 事业部与子公司是通常的两种独立业务单位的管理模式 新材料事业部不是真正的“事业部” 上海江钻作为一个具有业务协同意义的单位，不应作为利润中心管理和考核 对独立业务单位的管理通过财务控制与人事控制两种方式进行 对独立业务单位的管理把握战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金四个要素 潜江江钻与新材料事业部不同特点,应采取不同管理方式 新产品开发没有形成闭环 新产品开发没有市场导向, 立项由研发人员完成，来源自主，战略方向性差 营销人员整体技术素质不高，不能很好的适应未来市场需求的变化 作业计划以成本代价换取柔性生产和客户定制 责任中心 根据管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位； 责任中心界定的意义：为完成一个或多个任务存在； 投资中心 是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任中心，它要对成本、利润和投资收益负责； 利润中心 是指公司内部那些既要发生成本、又能取得收入、还能根据收入与成本计算利润的责任中心，通常采用利润预算进行计划和控制； 费用中心 只发生费用而不取得收入的责任中心，通常指企业的职能部门； 成本中心 只发生与核算成本而不取得收入的责任中心，通常指企业内的生产制造部门； 上海江钻 总经办 总经理 人力资源部 财务部 投资发展部 市场部 研究开发部 制造部 信息资源部 综合事务部 新材料事业部 参股控股公司 承德江钻 华工科技 浙江江钻 珠海公司 注： 费用中心 收入中心 成本中心 利润中心 弊端一：模糊的定位、交叉的任务，使得从考核指标的设计到考核的实施都很困难； 弊端二：局部利润的最大化并不能保证公司整体利益的最大化，有时甚至损害公司的利益； 江钻股份具备的权责显现江钻不是投资中心，只是利润中心； 制造部承担的生产任务显示其为成本中心，承担的创收任务表明其为利润中心； 市场部的考核指标揭示其兼担收入中心和利润中心的责任； 成长期 成熟期 初创期 衰退期 市场增长率 资本预算 销售预测 成本控制 现金流量 牙轮 产品生命周期 现行预算是依赖历史成本的调整 由于产品市场看好，销量增长，实际成本呈下降趋势，成本控制压力不大 江钻产品的毛利率非常高，内部挖潜压力不大 预算管理模式起点 作业成本多年未变 责任成本管理 成本控制主要是低值易耗品消耗等的控制 劳动定额 材料计划成本 材料消耗标准 制造工艺标准工时 存在多年未变的现象 成本差异分析只是简单的异常原因分析，对决策支持作用弱 费用等责任指标权限向上集中程度高 费用等责任指标的确定，是一种增量预算 以计划成本为内部结算价； 计划成本少变动，不利于衡量各单位的内部盈亏，不利于考核单位的业绩； 对生产没有激励作用； 内部结算价格 主业务流程 计划控制体系 组织结构 集团管理体制 治理结构 独立业务单位的管理 事业部 子公司 概念 形式 管理关系 法律 战略 独立法人 不一定是独立的法人 利润中心 利润中心/成本中心/收入