储备干部评选与培养规则2016.11分解.doc

目 录 适用范围 条件定位 招聘原则 内选原则 评选流程 培养计划 胜任评估 附 则  总则 （一）方案背景 随着公司规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理、技术水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 （二）解决问题 1.零售储备干部与较高学历伙伴长期职业规划缺失、看不到希望所带来的离职率上升问题； 2.外部招聘管理人员对企业文化、组织结构不了解所带来的适应周期较长； （三）培养方向以及目标 培养方向：培养一批工作中能独挡一面，具有较强的实践与创新能力，适应企业发展的各岗位梯队人才； 培养目标：1-2年期培养为（储备）店长、总部优秀业务骨干 适用范围 本制度适用于公司所有在职员工。 资格条件与定位 与公司文化同频，认同公司经营理念，愿意与公司共同成长，长期合作； 不纳入门店人员编制中，是未来的组长以上储备门店干部； 在店里轮岗，各个岗位都会干、能干。培养位置感，让其有成长感觉。 招聘原则 学历本科(含)以上，如有一年零售工作经验者，大专学历也可； 必备特质：A、当家做主的感觉（主人翁心态）；B、负责任的心。 内部选拔原则 德才兼备、店长推荐、择优选择； 实际业绩突出、发展潜力大、学习能力强； 必备特质：A、当家做主的感觉（主人翁心态）；B、负责任的心； 选拔岗位：储备干部 评选流程 （一）外招储备干部 储备干部，通过社会招聘渠道、或校园招聘； 按招聘流程评估选拔。 （二）内部实职干部选拔评估流程 店长按表格要求详细填写“干部推荐表”，将推荐表提交至人力资源部，并向直接上级报备； 人力资源部根据推荐干部级别，组织与此岗位工作配合密切的协作部门人员对被推荐人进行面试选拔； 面试通过，进入所推荐职务的3个月见习期，成为该职务的候选人。在此期间，候选人自主决定时间报名参加人力资源部组织的试卷考试。考试成绩必须达到80分以上方能进入转正评估； 候选人根据自己的见习情况，向店长申请进入转正评估，由店长启动转正评估并填写“晋升/调岗评估表”，让候选人员填写“见习工作报告表”与“晋升/调岗自评表”； 店长必须于候选人见习期满7天前，统一将以上表格交人力资源部，由人力资源推动运营最高主管的审批并进行薪酬评估调整； 人力资源部主导安排相关人员与候选人进行最终结果的面谈； 人力资源部对获得转正的人员进行人事任命公布。 注：如候选人超过3个月未申请参加考试则视候选人自动放弃此次晋升资格。 储备干部培养 （一） 、零售储备干部培养总体规划与跟进机制 零售储备干部的培养重点关注晋升店长前的1-2年。在一年期内的储备人员需每月向人力资源部提交工作总结报告。外招新入职的储备干部的按两年期分为四个阶段，对内部晋升的储备干部则从学习成长期开始参训并跟踪考核。 入职1-6个月（实习期）：打基础 根据门店运营手册中的门店工作要点，在门店各个岗位进行轮岗学习并参加新员工入职培训； 轮岗岗位：生鲜、收银、陈列、加工；完成《新同仁成长计划表》所有学习内容并通过考核。 新员工培训：企业的文化、制度、纪律意识，塑造积极心态和团队意识等方面培训。 通过三个月的现场轮岗和管理学习，参加储备干部转正考试，由HR、店长进行试用期考核评估，上级主管参与面谈。 入职6-12个月：学习成长期 储干开始参与店内日常经营管理工作，协助各组长开展工作； 学习相关的门店运营知识，提升储干面对将来岗位工作的管理能力； 参加公司组织的培训课程和在线商学院课程学习,完成培训和考核任务； 5个月时，HR主导对其进行5个月以来的工作成绩评估，2-3个店内同事评价，2个上级评价。进入“雏鹰计划”训练营学习。 在“雏鹰计划”的训练与考核中表现优秀者，由零售事业部副总经理、店长、HR进行半年培养计划的考核，符合考核要求者，评估职业发展意向，不符合要求者留岗、调岗或降级。 入职9个月-12个月：业务能力提升期 在此期间担任门店的实职组长，对组内工作结果负责，同时轮岗深入学习并掌握门店各组的运营管理技能。 轮岗独立进行收银管理，生鲜管理，陈列及货品进销存管理以及小组人员管理工作； 参加完组长职级内的岗位序列课程，并完成培训作业与在岗任务考核。 完成至少1次导师带教任务，成为导师库师资。 由零售事业部总经理、店长、HR进行培养计划的考核，符合考核要求者，评估职业发展意向，进入“飞鹰计划”训练营； 通过“飞鹰计划”训练营培训与考核，晋级副店长。考核不合格者，评估继续学习或者调岗。 入职12个月-24个月：管理能力锻造期 本阶