关于绩效考核中运用强制分布的思考讲义.docx

关于绩效考核中运用强制分布的思考 - 华扬资本 包海明 强制分布来源于概率统计原理的正态分布，其明显的特征是“中间大、两头小”，我们日常工作生活中有许多数据都很自然地呈现出这种规律，被广泛应用于各种领域各个方面的数据统计和结果分类。 强制分布在员工绩效考核结果应用上也很常见，该方法就是按正态分布规律确定各等级在被评价员工总数所占的比例，当员工绩效考核结果出来后，即使考评分数不呈现正态分布，也强制排名列入其中的一定等级。 S A B C D 10% 20% 50% 15% 5% 强制分布具有鲜明的优缺点、独特的适应性和操作难度，稍有不慎就容易出问题，而饱受争议和指责。 华扬资本在股权激励咨询项目中就遇到这样一个案例： 某公司在绩效考核中运用强制分布，将个人考核结果排序，强制分成A、B、C三类，个人绩效考核的结果与年终奖金发放挂钩，A类：20%，直接对应年终奖120%；B类：70%，直接对应年终奖80%；C类：10%，直接对应年终奖60%，年终综合评价仍处于C类者淘汰。 在执行中出现了以下问题： 1、淘汰了不该淘汰的：对绩效、态度以及能力都很差的员工，不存在太大问题，可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要。考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。 2、奖励了不该奖励的：考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评“A”的，有相当一部分难以服众，老板也不情愿给二流的人员发一流的奖金。于是，考核“A”的，怪老板言而无信，考核“B”的，心里不服气，考核“C”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱去淘汰。混乱的局面，直到取消强制排名制度才停止。 即使这样，中国目前仍有许多企业比较热衷于使用强制分布。为什么会这样？不排除有些企业是照搬照抄GE模式（但往往都抄失败了），但大部分企业是迫于无奈，没别的选择。主要原因在于很多企业的绩效管理基础比较薄弱，还没有比较成熟的绩效考核体系，大部分都停留在主管打分评价阶段，而中国又是个“人情社会”，主管们普遍都做老好人，不想得罪员工，打分都比较集中或偏高，或者企业本身在“吃大锅饭”，搞平均主义，员工积极性不高，为了杜绝或减少此类现象，老板们不得不下狠心做强制分布。但一上强制分布，除了上面案例中提到了，问题还有： 1、破坏了团队原有的和谐氛围，造成部门内部及部门之间员工关系紧张，恶性竞争； 2、部门之间的公平性不好把握和权衡； 3、人数较少的部门根本推不动，也不现实； 4、过于片面或主观，主管很无奈，而员工心理也不爽； 5、上有政策，下有对策，较好较差评价变成“轮流做庄”，考核流于形式。 这些种种问题往往搞得老板们很恼火，而HR也束手无策，最终被迫取消，宣告失败。 但强制分布并非不可取，通用电气CEO杰克韦尔奇在位20年中，大力推广强制分布与末位淘汰，将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成了一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从在全美上市公司盈利能力排名第十位发展到全球第一。强制分布有其明显的优点: 1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著。并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。 2、奖罚分明、刺激性强。“强制分布法”能够明确优秀和不优秀员工的区分，同岗不同酬。常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效优秀的重奖，绩效较差的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。 3、强制区分、总量可控。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象，绩效工资或奖金总额可控。 当然，通过前面案例分析，强制分布也存在明显的缺点: 1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，还对员工进行硬性区别会造成不公平，容易引起员工不满。 2、由于强制分布存在明显的竞争关系，会破坏团队的和谐氛围，造成部门内部、上下级及部门之间的员工关系紧张。 3、如果公司强制推行，个别组织为了应对强制分布，会想出各种“弄虚作假”、“轮流坐庄”等应对措施，这样不能体现强制分布法的真正用意。 那么，强制分布如何运用呢？华扬资本在咨询项目实践中总结了以下几点供参考： 1、文化先行 强制分布法因其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击很大。企业首先要营造差异绩效文化的氛围，从价值观上让员工认为这样做是正常合理的。GE的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化，并辅助与诸如“痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化”的价值观。但即便是在GE，冲突也是经常发生，有