主讲 熊星 易为管理咨询公司首席顾问中国企业联合会高级管理顾...ppt

主讲：熊星 易为管理咨询公司首席顾问 中国企业联合会高级管理顾问 2003年度深圳市十大金牌顾问 美国人力资源协会会员 纲要与目标 上篇：理念篇 目标：建立正确的见解，澄清问题，掌握绩效管理的基础原理。 中篇：方法篇 目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确的解决方法。 下篇：实践篇 目标：掌握考核方案及执行的关键要素，通过案例学习开展设计的要领。 目标：建立正确的见解，澄清问题，掌握绩效管理的基础原理。 大纲： 一、绩效管理的现状调查 二、绩效管理中普遍存在的问题 三、绩效管理的科学构成要素 四、绩效管理失败的原因 五、开展绩效管理核心目标 一、绩效管理的现状调查 据顾问机构的调查，绩效管理中最大的挑战是： 三、绩效管理的科学构成要素 绩效（Performance)也称为业绩、成效，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩及效率。 不同的企业对于绩效有不同的理解 “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” …… 对于个人的绩效评价也有不同的说法 “绩效就是个人工作的成果” “绩效就是个人工作的行为” “绩效就是个人表现出来的素质” …… 结果论和行为论比较 四、绩效管理失败的原因 看看人事经理们都在忙些什么? 1、定量的指标； 2、填写表格、完成流程； 3、设计复杂的评估系统； 结论：企业往往只能/只会关注“容易”的事情。如没有真正掌握技术/工具背后的原理，我们如何将工具应用到实际工作中来？讲课过程中，要技术/量表的人多、问原理、见解的人少。 最严重的问题，其实是： 1、管理者角色行为的没有改变； 2、高层领导没有/不能/不会以身作责； 3、考核过程中的关键没有掌握—辅导与改善； 4、缺乏配套系统—如薪酬管理、职业发展体系支持。 结论：企业没有/不会/不能关注“艰难”的事情。如设立和承诺目标，记录工作结果，及时沟通反馈，基于事实和数据开展评价，针对性地开展改善，规划员工发展，奖惩和晋升以业绩为依据等。 中篇：方法篇 目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确的解决方法。 大纲： 一、开展绩效管理的核心流程 二、绩效管理的四种主要方法 三、绩效管理的策略与工具 四、绩效管理的案例分享 五、绩效考核误区 A、关键事件法 规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合奖惩为目的的考核（操作类）； 在日常工作中记录并保存限度事例； 根据保存的记录，对员工进行评价。 适用范围：有标准的过程考核。 B、360度反馈法 自评 上级评价 下级评价 同事评价 评价委员会评价 客户评价 适用范围：岗位调整或晋升考核。 C、平衡计分法 D、目标考核法 根据公司或者部门目标和岗位核心职能设定工作业绩目标；（基于历史数据，基于行业标准，基于公司期望） 将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准（难以量化的，可以用关键事件法的“扣分制”）； 考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标完成程度。 适用范围：部门、员工考核及下属企业考核。 关键业绩指标（KPI）的来源 组织战略（阶段性目标、重点工程） 客户需求（含内部协作） 岗位职责（职位说明书内容） 领导期望（专项工作任务） 岗位KPI的基本指标 1、工作量（业绩，工作任务达成） 2、品质（准确，合格，是否差错） 3、效率（及时性） 4、成本（损耗，预算控制） 5、满意度（沟通协作，投诉） 以完成经营任务为中心 部门/部门经理的考核，一方面反馈部门业绩达成程度，另一方面，还必须与公司经营活动成绩相挂钩。 部门/部门经理的考核，年度结果，70-90%与自身考核相关，10-30%月公司经营班子考核相关，作为年终奖励与晋升的重要依据之一。 工作分类法 三、考核策略 1、考核什么？ “员工做什么，企业才能考核什么”的策略。 2、谁来考核？ “谁看得最清楚，就由谁来考核”的策略。 考核策略 3、多长时间考核一次？ “完成核心业务的工作周期多长，就多长时间评价一次”的策略和原则。 如： 企业经营者、事业部经理——1次/年 职能部门、后勤部门——1次/季 业务部门、销售人员——1次/月 一线工人、服务人员——1次/周或1次/天 KPI构成的成功经验 1、指标数控制在5-10个之间（以免分散注意力）； 2、每个KPI权重一般不低于5%，也不高于30%（以免抓大头放小头，如果工作项目单一的岗位例外）； 3、权重一般取5的整数倍（简化计算）； 4、得分一般分段进行计算（简化计算难度）。 各类KPI定义举例 销售利润率 定义：指考核期内每单位销售收入能够带来的销售利润；反映企业主营业务的获利能力，是评价企业经营效益的主要指标之一。 公式：（销售利润额/销售收入净额）X100% 适宜考核对象：分公司、事业部经营班子，