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我们的困惑 管理者和员工们每天都在忙，但“忙什么呢”、“忙的结果又是什么呢”，管理者都不清楚。最常听见的一句话就是“瞎忙” 经常出现的情况是，上级交待了任务，管理者当了二传手，接着交代给下属----没有想一下:这项工作是谁的责任？我可以授权吗？如果安排给下属，我交代明白了吗？ 当交待任务后，管理者问员工是否明白，员工说：“知道了”，但是向他追问一下，他就说不出来或说不清楚。 老祖宗给我们留下的宝贵箴言： 孙子兵法：“上兵伐谋” 论语：“凡事预则立，不预则废” -----谋和预都说明了先期计划的重要性。 然而我们在工作中却往往不能谋和预，那就是说，我们不知道如何制定工作计划 计划在现代管理中的地位 计划—— 组织 领导 控制 计划对管理者的必要性 迫使管理者思考干什么和怎么干。 有明确的方向和目的，使偏离损失减至最小——计划过程本身的价值。 有效预测变化和制定应变措施——有效地控制问题——有效地控制局面。 逻辑严谨——更容易贯彻实施，也更容易修改。 拒绝“我觉得”！ 计划的定义 对计划的三种误解 计划是不准确的，所以是在浪费时间 人们已经形成一种看法：正是计划不准确，所以就没有必要浪费时间去做计划。 计划可以消除变化 我们总认为，由于变化存在，所以没必要制定计划。 或认为只要计划做好了，所有变化都在我们掌握之中 计划会降低灵活性 计划已经把我们匡住了，没有了自己的主见。 计划要素必须包括四个层次 第一步：陈述使命 第一步：陈述使命 为什么要做这项工作？领会意图有利于找到原因 这项工作能够帮助组织解决什么问题，带来哪些影响？ 是否和组织的整体目标相一致。 任何工作或问题的使命必须想、写、说清楚，这样才能为计划提供正确的方向，否则就没有做计划的必要性。 第一步：陈述使命 第一步：陈述使命 目标确立的好处 好处一：抓住重点 好处二：关注结果，避免争论 好处三：考核的依据明确 好处四：激发下属的承诺和工作主动性 好处五：统一目标，“劲往一处使” 好处六：各自职责明确 好处七：提升下属的能力 第二步：明确责任、成果和指标 第二步：明确责任、成果和指标 让执行计划的人明确他们工作应达到什么样的要求、要承担何种责任。 没有要求或标准的工作，或没有承担责任的成果，管理者将面临“返工”的危险。 将达成目标所需的工作结果逐一列出，直到能够有效掌握具体情况为止，并对每项结果规定相应的责任以及评价指标。 第二步：明确成果和责任 第二步：明确成果和责任 第二步：明确成果和责任 第三步：拟定工作策略 第三步：拟定工作策略 为了完成计划的目标，我们必须寻找正确的工作策略以保证目标顺利实现。 正确的策略不仅包括实现计划的思路，还包括如何控制计划执行的方法、评估成果的方法、以及弥补差距的改进方法。 第三步：拟定工作策略 工作分解图WBS 第三步：拟定工作策略 第三步：拟定工作策略 常见的控制方法 里程碑与甘特图 任务书 常见的控制点 进度 质量 成本 满意度 第三步：拟定工作策略 第三步：拟定工作策略 第四步：寻找必要资源 第四步：寻找必要资源 为了完成计划所要达到的目标及成果，我们必须配备相关资源或支持，并调动组织内相关的力量共同完成任务。 所以，我们要界定需要什么样的工具、要多少时间、这些时间如何分配、需要何种类型的执行者、要花多少费用等内容，将这些理想的标准要求说清楚，才可以找到实现计划的差距。 第四步：寻找必要资源 第四步：寻找必要资源 第四步：寻找必要资源 第五步：沟通并颁布计划 第五步：沟通并颁布计划 沟通的目的 计划的人员是执行者，所以在计划颁布前应该取得他们对计划事项的认同和支持。 对计划事项提前与相关方达成一致意见，统一思想，并对有关事项作出修改和调整。 只有消除执行者对计划所持的极端观点，才有助于让计划立于不败之地，也因此应使执行者参与该计划的所有层面，以建立有效的双向沟通关系。 第五步：沟通并颁布计划 计划制定者在沟通中的责任 寻求并获得高层主管的支持与赞助，为计划执行提供政策支持。 提升计划在组织中的形象，保证计划的出发点和计划事项对组织发展起到促进作用。 符合执行者的期望，以获得执行者对计划的认同，并可以调动执行者参与计划的制定。 取得其他部门的配合。 第五步：沟通并颁布计划 综合平衡 与三方沟通后，必须平衡各自的意见，包括目标平衡、部门平衡、能力平衡。 目标平衡指组织在各时期的任务是否相互衔接和协调，可以时间和组织空间两个方面去考虑。 部门平衡是分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源，从而能否保证计划事项的连续性。 能力平衡是研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。所以，在任务和能力平衡的同时，还须留有一定的余地，以保证这种将会产生的调整在必要时可能进行