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成本控制与价值分析 整理：吕学敏 第一部分 从财务的角度看成本控制 指导原则： 商务降成本 管理降成本（精益生产） 技术降成本（价值工程） 对成本的重新思考 传统方法： 销售价格＝成本＋利润 新的思考： 成本＝销售价格－利润 一个模拟成本分析： 成本的财务控制原理杜帮公式： 简单讲包括“花钱”、“占用钱”、“占用谁的钱” ROE：Return on Equity 净资产收益率 美美食品公司生产4种产品： 面包、夹心饼干、奶油蛋糕、苏打饼干。 1）美美总经理需要知道每个产品的成本和利润，经过通宵奋斗，会计终于把成本计算出来了。 期间费用根据每个产品的生产量来分摊 2）如果美美总经理停止亏损最大的面包生产，其它3种产品的利润是多少？ 3）总经理感觉期间费用分摊方法过于加重面包的成本。要求根据每个产品占销售额的比例来分摊。 4）为了更合理的分析产品利润，决定计算出不带期间费用的成本 5）总经理需要知道的是净利润与销售额之间的关系，所以必须把产品成本中的直接费用和间接费用分开 6）销售额降低了但是利润增加了。 销售定价的底牌： 销售定价的底线： 第二部分 成本控制的现场实施 工厂中的7种浪费 修正 过量生产 运输/搬运/传递 库存 多余的运动 多余的操作 等待 1、价值工程与技术降成本 Design for Cost 1、标准化、通用化、系列化 变量削减工程（削减零件、材料的变化量从而减少材料费、人工费、采购费、设计费等等） RD：建立产品/工艺数据库 采购：合格供应商及目录 双方定期交流，数据同步 2、供应商早期介入（只有买错的，没有卖错的，供应商是专家） 2、质量成本管理 预防成本 鉴定成本 内部损失成本 外部损失成本 戴明的质量成本分布比例 3、计划－物流－库存与成本控制 目标有： 成本最小/利润最大 最大限度满足顾客要求 最小库存投资 生产速率稳定（变动最小） 人员水平变动最小 设备、设施从分利用 订单优先级管理的几个原则 客户因素 先来者优先 重要客户优先 交货期限优先 超期罚金或处罚高优先 紧急系数的计算 举例： 与库存有关的费用：库存物资占用资金采购管理成本库存管理成本缺货损失费用 主要物流费用 库存费用，一般是库存金额的8％，欧洲指数为20％ 库存占有资金费用（6％） 仓库运作费（1％） 材料折旧（1％） 我们公司目前每月有47万USD的物流费无形支出 相关参考指标： 人员利用率（过剩的人员） 库存周转率（过剩的库存） 呆料（过量采购） 缺料等待 订货批量 4、采购 适当的物料：符合要求的质量 适当的数量：目标零库存 适当的地点：供应商越近越好 适当的时间：提高库存周转天数 适当的价格：多渠道询价、比价、自行估 计、议价 获得合理单价的方法 简单物品（标准件）：货比3家，询价，比价 复杂物品（非标件）： 要供应商作成本分析 多家供应商的成本分析比较得到底价 议价 5、车间/班组的成本控制 成本意识与职责 优化流程，提升效率（IE） 消灭7种浪费 消除6大损失 标准化操作 多技能 主要成本控制的内容： 材料等变动成本控制 人工成本控制 费用控制 现场改善和效率提升 人员储备“三三制” 一个岗位有3个人会操作，一个人会3种以上的技能 6、改善设备效率 综合设备效率 计划停机时间＝休息＋5S＋集会＋保养＋培训等 三、间接费用管理理念 1、企业“最好”的定义 1）不断的思考、不断的追求、不停的重塑自己，使之成为更好； 2）企业应该是公正的，包括奖金、提升及精神奖励，应取决于你的工作表现，而不是资格、人缘或其它任何东西；且奖励差距要拉大； 3）所有一切都是为了创造利润。通过创造性的艰辛努力，把企业作到最棒，而我们每个人会因为自己的贡献而得到相应回报；利润水平高做什么事情都士气高涨，有利企业和个人持续发展。 2、策略性成本与非策略性成本 策略性成本指：直接涉及并提高利润基线的成本，如销售员，广告，RD 非策略性成本指：经营必须，但又不直接涉及利润的所有成本。典型的有管理费用，部分制造费用。 1）就策略性成本而言，我们要花高得出我们的竞争对手，无论生意好与坏，这钱一定要花 2）要象剔肉那样无情的提出非策略性成本，使之只剩下骨头 3、先砍成本，后提问题 超大副度的削减成本，即使你错了，你还有机会纠正错误。反之，如果大幅度花钱，钱就流失了，你根本没有纠正错误的机会。 削减成本和增加成本象两个对冲的浪潮，哪一方更为坚定，力量更大，就会阻止另一方。 4、没有什么成本可以小得忽略不计 不但关心大钱，也关心小钱。削减所谓的微小成本，会赚到令人吃惊的金钱，因为这些成本从来就没有被人认真对待过。 5、从疼痛感最小的地方－－供