把握變革.pptVIP

艾迪思咨询法——《把握变革》 《把握变革》文章结构 1、管理的含义 2、观测决策质量 3、效率与效益 4、角色不相称 5、管理不当的类型 6、针对变革采取什么措施 7、责任及职权、权力、影响 8、观测决策实施效率 9、靠什么驱动 10、相互信任、尊重人的素质 11、缺乏沟通 12、如何与风格不同的人沟通 13、感受现实 14、如何转化为团队协作 第一章 管理的含义 第一节、传统的管理理论 第二节、职能主义者的观点 传统的管理理论 管理的含义 决策 操作 控制 组织 管辖 达到目标 领导 激励 完成任务 支配 操纵 共谋 共同特性 单向过程 美军军官的徽章 从树上爬到天上 尉官的杠——树干 上尉的两杠——正在爬树 少校有片叶子——树顶 上校——鹰——天上翱翔 将军——星星 传统的管理理论三 在希伯莱语中 下属的意思——“弯曲” 倒进模子去塑造。 传统的管理理论四 领导与激励—— 等级制 单向式过程 操纵 妈妈与儿子 工会与雇主 传统的管理理论六 “领导”——操纵 如果仔细阅读某些领导理论，你就会发现，领导职能不是作为“决定需要做什么”和“为什么要做这件事”的过程来讨论的 讨论实际上是“如何使追随者服从”。 领导者应不应该指挥追随者或者与他们讨论决策？这可以被视为是操纵，因为领导者不见得必须关照追随者真正的需要。 职能主义者观点一 变革 问题 管理 职能主义者观点二 管理涉及两上过程 决策 实施 要想把管理工作做好 制定好的决策 有效地加以实施 职能主义者观点三 制定决策和实施决策这两个过程是不相称的 决策质量既不能预测也不能确保其实施的质量与可能性。 有些决策要求变革，即使它们非常出色，却得不到实施； 而有些不好的决策，像抽烟或者大吃大喝，实施起来倒是很快的。 职能主义者观点四 民主制最易制定出好的决策，然而却很难实施。 民主制的利于制定好的决策 却很难实施 你是否注意到在民主制下实施要求变革的公共政策方面的决策有多难？制定决策所必需的合法的政治纷争在实施中变成了一种障碍。民主体制下的大多数领导人抱怨他们的决策在实施时没有他们想像的那么快。 职能主义者观点五 极权制最易实施决策，但较难制定出好的决策。 极权制则不允许讨论、纷争或问题的存在 这样就能够很快地实施决策。然而极权制常常会做出坏的决策。 职能主义者观点六 好的管理在决策制定时要民主，而在决策实施时要独裁。 在个人生活中，这意味着为了做出好的决策，你必须放开思路，你必须对自己的意见和他人的意见都采取民主的做法。但是一旦决策已定，你就必须专断。 这种决策时民主而实施时专断可以称之为“民主决断制”。 这是一个非常困难的过程，许多管理不当是因为把这一过程给弄倒了：他们在决策制定时专断，在实施时却很民主。 职能主义者观点七 民主和专断 顺序 第二章 观测决策质量 第一节、管理对象是人 第二节、爱迪思法——制定决策的四大角色 第三节、短期与长期效益 第四节、四个角色的例子 管理对象是人 两个小组 不同答案 是人不同 好决策 组织短期效益与效率 组织长期效益与效率 管理维他命 英国医生的发现 爱迪思——管理维他命 爱迪思法的特点 不开药方——咨询报告 教导企业自己产生“维他命” 短期与长期效益 长期效益 企业正在达到其为之而存在的目的 短期效益 做好正在做的事 不要执着于结果 评价性思维——创造性思维 占有性思维——生存性思维 四个角色的例子 郊游遇到巨石 I——整合系统 E——创新 P——执行 A——管理 第三章 效益与效率 第一节、短期效益与短期效率 第二节、长期效益 第三节、长期效率 第四节、机械意识与有机意识 短期效益与效率 P——短期效益 A——短期效率 打网球的例子 企业的短期效益与效率 企业年轻时 有效益没有效率 企业老了 有效率没有效益 长期效益 E——创新 给未来定位 E 创造力 承担风险 长期效率 I——整合 休戚相关者 大家都赢 有机意识与机械意识 椅子 手 砌砖 角色、功能、效果 P——机能化——短期效益 A——系统化——短期效率 E——超前化——长期效益 I——有机化——长期效率 第四章 角色不相称 第一节 家庭管理的例子 第二节、角色不相称 第三节、几个重要的PAEI准则 家庭管理的例子 儿子吵架 P型解决办法 A型解决办法 E型解决办法 I型解决办法 角色不相称 P——I P——E P——A A——E A——I 几个重要的PAEI准则 市场营销I——E——P——A 个人销售层次PaeI 销售部门Paei 市场营销PaEi 激励 pAeI paEI 第五章 管理不当的类型 第一节、独行侠 第二节、官僚主义者 第三节、纵火犯 第四节、超级跟屁虫 第六章 针对变革采取什么措施 第一节、废物 第二节、互补的团队 废物 对内容