華中大区2012终端品牌建设拓展规划.pptVIP

华中大区企划部 201202 销售样板店建设 药线连锁深度合作 店头户外包装 店内陈列包装 胶原样板店建设 “养生堂”目品牌的建设，强化“内服美容系列”、“成长快乐系列”两个品类 大多数品牌投入的目标受众是潜在消费者；只有终端品牌建设的目标是直接消费者； 终端品牌建设的好坏会直接影响到终端生意的好坏； 反之，终端品牌建设的成效也和终端的业绩，来客量，客单价等密切相关 产品终端表现与目前销售规模不匹配。好的终端工具能够对终端销售起到事半功倍的效果，挂条陈列曾在药店陈列中独树一帜，随着越来越多的竞品、仿冒品、有品牌的高毛利产品充斥着市场，我们的终端表现能力在下滑。 终端拦截的日趋严重，如何让产品 “跳”出来，是各个城市迈出终端控制的第一步。 问题：销售角度的增长？企划角度的增长？ 销售角度 1、销售网点数量的增加 2、单点销量的提升 企划角度 产品渗透率和市场占有率的提升 1、产品渗透率指某类产品的使用者（拥有者）人数占潜在总体人数的比例 2、市场占有率指某一产品市场中各品牌所占的市场份额。 2002年 11月，汤臣倍健（原名“倍健”）营养健康产品在中国零售市场上市销售。 2006年 汤臣倍健连续多年稳居中国营养补充剂市场零售终端第一品牌，并成为行业的标杆。 2007年 汤臣倍健旗下20多个品种获得国家食品药品监督管理局保健食品批文，成为中国拥有保健食品批文最多的企业之一。 2008年 汤臣倍健携手中央电视台启动品牌扩张及提升战略，全力打造中国营养补充剂第一品牌 2010年8月1日，汤臣倍健正式与国际篮球巨星姚明签约，汤臣倍健品牌由渠道性品牌向大众知名品牌转型迈出关键一步。 截止2008年，汤臣倍健在中国有超过3400个专柜在销售，每个专柜都配有经过专业培训的营养顾问，为消费者提供个性化的营养膳食补充计划。超过100家的营养服务中心分布在各大中城市，为顾客提供专业的营养健康产品以及营养与健康咨询、售后服务。 1）整合品牌资源，提升产品形象：无论从费用的角度还是从资源的角度，一个店内我们很难一次上两个或两个以上买断陈列，就陈列包装而言，无序的多品项陈列同样在混淆着消费者的视听。 2）形成品牌区隔，提高产品终端竞争力：竞品、仿冒品、有品牌高毛利产品、药店直营产品越来越多，突破拦截，形成品牌区隔，增加消费者品牌识别有利于消费者的指名购买，有利于提高产品在终端的竞争力。 3）让消费者最快的找到我们产品的位置，并产生品牌印象。 a\货架排面分配的依据： 数据支持：市场占有率+产品回转率 b\区块管理： 多大的排面才能让你的产品不被忽视？ c\色彩管理 如何让你的产品脱颖而出？ 销售样板店建设 KA、A类商超为主、A类药店为辅，长期买断、固定陈列、有长期促销员，且在人流量大的主通道边上的端架、包柱、背柜或货架。 设立的标准： 最低销售额不低于10000元的商超或不低于6000元的药店。 品牌色包装为基准 统一的形象包装=生动化为最基本包装 统一的产品价格 统一的产品摆放 专业的健康专员设置 竞品监控设置--每周上报监控数据，形成趋势关注（全部以瓶数计算）。 药线连锁深度合作 思路：费用投入、销售保底（20%，50%）、品牌展示 即药线深度合作是要通过费用的投入及资源的交换，获取主流陈列区域的优质陈列位，并尽可能扩大及集中陈列面，在此基础之上还要争取更多的店外包装资源及宣传资源，最终是要获取市场份额的提升。 合作一部分（20%重点店头，100强连锁系统）： 利用特殊的政策支持，允许通过一定费用的投入，优先保证良好的陈列和品牌展示，促使2012年有较大幅度的增长，提高品牌的市场占有率。各城市按照百强连锁排名由上到下依次谈判。 维持大部分：保持现有合作较好的连锁的关系。 打击一部分：通过品牌建设，联合区域内其他优势连锁系统，做强YST品牌，特别是会选口碑教育工作，让其意识到YST是不可缺少的产品 店头户外包装 结合深度合作，在销售情况好、人流大的门店进行大面积的产品形象展示 形式：户外大型 窗贴、店招、横幅等 (长期固定） 元素：VE、VC的通用画面元素为主。 包装店头要求：A、B类 整体展示面积：不小于1平方米 展示时间：不少于3个月 店内陈列包装： 以办事处为单位要求陈列包装店商超药店所有的付费终端，且按照终端分类KA、A、B、C的递减原则规划店头 设立标准： 当地所有的付费终端。 销售排名前60名的店头。 陈列位置要求在1-1.7米之间，各品项至少3个陈列面。 包装材质建议使用公司生动化插卡或插板，也可按实际店头情况报设计。 产品陈列集中陈列为第一原则。 商超： 商超是活动推广的生命线，因此基于商超客流影响、消费者购物习惯与购物品质要求及产品核心竞争等综合因素考虑，商