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服 务 营 销 ——全面、深入、互动、共赢—— 海尔转型 在2009年上半年“海尔以冬泳的精神应战2009年”的全体员工动员会议上，张瑞敏在最后发言中说，海尔要由制造型企业向营销服务型企业转型！ 这个转型是什么意思呢？海尔，别人造，而自己转向专心做上游：战略决策、技术研发、品控标准、资源整合与金融运作；专心做下游：品牌塑造、营销传播和客户服务。 我们就像搬运工 日本富士通经济研究所前不久做了一项调查，调查显示：上世纪90年代初，中国制造的附加值比重仅为2.5%，到2005年增加到10%，而从2005年至2008年，比重几乎没有任何增加。难怪乎，一位家电业人士曾无奈地感叹：“我们就像搬运工，卖了一大车家电，钱却没赚几个。” 现在，中国企业不得不为这种低附加值付出代价。2008年，中国企业海外订单锐减，产品价格下降，出口退税政策趋紧，人力和原材料成本却在上涨。在这多重利空因素的叠加效应下，大批靠低成本生存的中国企业陷入非常被动的境地，本来微薄的利润所剩无几，甚至遭遇亏损倒闭的威胁。 寻找出路 早在上个世纪90年代，面对日益严峻的行业竞争，跨国企业已纷纷开始了从以产品为中心到以服务为中心的转型。 例如GE公司通过转型，业绩达到了标准普尔平均业绩的近两倍，服务业务对总利润的贡献已从转型前的50%增长到了70%。 在一些欧美主要发达国家制造业中，服务比重已达20%以上，美国制造业中服务比重高达58%，而97.8% 的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段没有任何的增值服务。 “3美元”论断（31） 亚洲最大的服装和纺织品贸易商Li Fung的董事长William Fung有一个著名的“3美元”论断，他说，“平均来讲，在1美元的出厂价和4美元的零售价之间存在3美元的差价，与其去拼抢已经少得可怜的1美元制造成本，不如集中精力去瓜分那3美元的蛋糕。”而不幸的是，绝大多数中国企业恰恰在为这1美元拼的头破血流。 施振荣的“微笑曲线” 从产业价值链来看，能够决定产品差异化程度的环节往往是获利最丰厚的环节，这些环节位于价值链的两端：一端是价值链的上游环节，例如研发设计。而另一端是价值链的下游环节，例如售后服务。中国企业要进入产业价值链的不同环节，进行价值链的重构，以便在满足消费者需求的同时获取价值链多环节的利润，通过附加价值的获取来提高竞争能力。 海尔——别人造 美特斯邦威 中国品牌“别人造”最成功者之一。从美邦服饰诞生之日起，创始人周成建未划过一块地皮、建过一座工厂、进过一批机器、招过一名工人。 通过掌握设计和销售经济附加值相对较高的两端，而把经济附加值最低的环节外包，同等资本投入可以获得更大的产出。同时，能在很大程度上规避经营风险。 旺季能满足供货，淡季不用担心赋闲的设备和工人，当市场发生变化以及进行战略转型时，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业即可。 “灵魂深处的革命” 从“卖产品”到“卖服务”； 盈利模式从“短线”到“长线”； 顾客关系从“片面了解”到“全面了解”， 从“有限互动”到“充分沟通” 据不完全估算，对于生命周期较长的产品（5~10年）而言，这种盈利模式可带来的收益将是产品价格的10倍。 新的以服务为中心的企业将能更好的体现差异化竞争，创造利润，锁定顾客。 服务真的可以创造价值 许多著名的跨国公司的主要业务已经开始由制造向服务延伸和转移，服务在企业的销售额和利润中所占比重越来越大。全球最大的500家公司共涉及51个行业，其中28个属于服务行业，从事服务业的跨国公司有281家。在从事制造业的跨国公司中，其服务收入占总销售收入的平均值超过25%，19%的制造业公司的服务收入超过总收入的50%。 5C模型 Creativity（服务创新）: 服务内容方面，不再是传统意义上的人有我有的服务（比如送货，维修等），而是不断研究消费者需求，来创造出新的人无我有的创新的服务。 Customer experience（客户体验）: 服务核心方面，始终以提升客户在整个产品生命周期的体验为核心，始终以更好的满足客户需求为核心。 Customer interaction（客户互动）: 服务的实现形式方面，提供形象化的可以被消费者感知，认可的服务，并不断增强与消费者的交流与互动，真正为消费者创造价值。 Changed value perception（价值再现）: 服务价值方面，提供消费者愿意付费的服务，或者服务为商品带来了更多价值，让消费者因为服务而对产品有更强烈的购买意向。 Customer base expansion（客户扩展）: 服务对象方面，把一些原本提供给产业上下游的服务提供给其他企业，或是作为第三方服务提供商把一些原本基于产品的辅助服务提供给其他企业作为新的利润来源。 如何变革？ 机会在何