第3章节人力小企业IT规划.ppt

第三章 企业人力IT规划 企业信息化规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的目标和功能为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业的信息化远景、目标和战略，及时满足企业发展的需要。 科学的IT规划是实施各项应用信息系统的前提和依据。 无论是HRMIS，还是FMIS，或是CRMIS，都必须纳入IT规划的框架，以获得相应的资源支持。 HRMIS实施的两种方式 站在具体的应用者角度，从应用效果的角度思考信息化。 2.1 不要摸着石头过河 人力资源管理信息化的最大风险是选择了一个不合适的应用系统，启动了一个错误的项目。 事实上，企业在实施 HRMIS 项目时，总会抽调精干组成项目工作机构，对各个品牌的信息系统进行全方位考察。 为什么结果还是难如意呢？ 分析案例 案例：错误的 “以夷制夷 ” 策略 某航天产品研发企业 HT 公司，在全国有多家分公司、研究所，全部员工近万人。 2008 年 11 月，公司计划实施人力资源管理信息系统，把总部、分公司、研究机构管理起来。 人力资源部张经理负责前期规划、调研与软件选型事务，张经理是个老人事了，对各项具体事务都很精通，认为信息化无非是采购一套产品，然后安装调试使用，不会有多少困难。 案例：错误的 “以夷制夷 ” 策略 他带着审视的眼光，先后参加了几家开发商举办的产品宣 讲会，听了多位专家的演讲后，他发现工作中积累的经验，既凌乱无章、不成体系，对人力资源管理的理解和定位也太肤浅。管理信息化不 仅要起到提高效率的作用，更重要的是帮助提升企业的核心竞争力 。如果按照工作经验去选择软件，标准就太低了，各家产品都能符合。 两个 月的考察后，张经理的视野开阔了，对信息化的认识提高了，但同时也迷惑了，到底选择哪一家产品呢 ？ 案例：错误的 “以夷制夷 ” 策略 专家告诉张经理，在选型前首先要建立一套可操作的标准，按照标准去筛选各个品牌的产品，这样才能寻找到最合适本企业的产品，不至于上一个错误的产品。张经理同意这个建议。 2009 年 1 月，在部门内多次开会讨论标准问题，部门内部人员都没有参加信息化的经验，谁都不能提出完整的事例，只能把本岗位需要在信息系统中解决的问题做一 个陈述。张经理根据大家的想法进行了归纳，觉得还是太粗略。 按照公 司采购复杂产品的有关规定，信息化产品必须通过公开招标途径采购。 撰写标书是一件很繁重的工作，张经理觉得实在为难。 案例：错误的 “以夷制夷 ” 策略 张经理想到一个以夷制夷的主意，随即通知各个开发商，到 HT 公 司进行业务调研，要求调研结束后，向公司提交项目建议书 。 4 家开发商派专家进行了业务调研，结束后约一周，分别送来了项目建议书，分 析了 HT 公司人力资源管理存在的关键问题，提出了信息化的解决方案，以及项目实施计划等内容。 张经理看了很高兴，工作思路豁然开朗。 他把各个建议书中的精华部分拼凑在一起，组成一份新的文件，部门内部讨论修改后，变成了正式的招标文件。 案例：错误的 “以夷制夷 ” 策略 3 月份 ,HT 公司发布了招标公告，多家软件开发商参加了投标，经过严格的开标、评标流程，HT 公司选择了一家合作伙伴。项目投入 资金 230 万元，计划 4 月 1 日项目启动，工期 8 个月，于 12 月 31 日项目交付完毕。 案例：错误的 “以夷制夷 ” 策略 项目开始以后，张经理发现项目受阻，出现了几个主要问题：一是 软件功能与企业实际需求差距很大。 HT 公司下属单位人力资源管理特点不同，有些是生产性质的，人事管理相对简单。有些是研发性质的，职工以科研人员为主，员工培训、考核比较复杂。软件功能不能满足实际需求？ 二是成员单位的硬件环境差异很大，位于大中城市的单位有光 纤宽带，地处偏远地区的单位只能采取电话拨号方式上网，数据传输速 度很慢，无法实现在线办公。 案例：错误的 “以夷制夷 ” 策略 三是人力资源软件系统不能与财务系统、 办公自动化系统，、门禁管理等系统实现集成，不能进行数据共享。那些 系统都涉及员工，希望能从人力资源系统获得实时信息，但这个目标无 法实现，彼此之间仍然是信息孤岛。 四是软件本身承诺的功能没有实 现，离可操作化的距离很远，工期一直拖延到 2010 年 3 月，仍然没有实现 HT 公司坚持的若干功能。 项目无法验收，就晾在那里了。 案例：错误的 “以夷制夷 ” 策略 问题： 项目无法验