第三篇组织篇第8章节组织结构的的设计.ppt

第三篇 组织篇 若拿走我的财产—— 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。 —— 小阿尔弗雷德.P.斯隆 组 织 篇 组织结构的设计 人员的配备 权力的分配 组织工作的逻辑过程 第八章 组织结构的设计 组织结构概述 组织设计决策 常见的组织设计 正式组织与非正式组织 开篇案例：GE的组织结构变迁 GE的组织结构变迁 1892年，老摩根出资把爱迪生通用电器公司、汤姆逊—豪斯登国际电器公司合并，组成通用电器公司。一战和二战中，GE得到急剧发展。 GE的发展是一个不断兼并其他企业、组织规模不断扩大的过程。1939年，只有30多家企业；1947年—125家；1976年，国内224家制造厂；国外113制造厂.1977年，总资产136.96亿美元，销售额175.15亿美元。 由于GE的高度多元化，它一直是企业组织管理架构变革的先驱。 GE的组织结构变迁 50年代初，完全采用“分权的事业部制”； 1963年，公司分为5个集团组、25个分部和110个经营部门； 60年代末，由于来自威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，GE经营困难。1971年，在事业部内部设立“战略业务单元”（SBU）。这一举措取得极大的成功。 70年代中期，美国经济出现停滞。GE从1978年1月起实施“执行部制”（即：超事业部制）。 1981年，韦尔奇任GE第八届总裁，实施归核化战略，业务领域有一定的收缩和集中。 建立网络系统。 一.组织结构概述 1.组织工作:一个组织结构的创设过程. 2.组织工作的主要目的 将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作; 将工作职责分派给各个职位; 协调组织的多项任务; 将若干职位组合为部门; 设定个人、群体及部门之间的关系; 建立起正式的职权线; 分配及调度组织的资源. 3.组织结构 组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系. 组织设计:发展或变革一个组织的结构. 3.组织结构 组织设计涉及六个方面的关键要素: 工作专门化 部门化 指挥链 管理跨度 集权与分权 正规化 工作专门化: 将工作细分为若干步骤,每一步骤由一个单独的个人完成,每个员工仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动. 部门化:将若干职位组合在一起的依据和方式. 组织部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 组织部门化的基本形式与特征比较 职能部门化 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化 职能部门化 优点：突出业务活动的重点，确保高层管理的权威性并使之有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能。 缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带来的局限性；弱化了职能之间的协调；对环境适应性差；不利于高层管理者（总经理）的产生。 是直线制、直线职能制组织形式的基础。 产品或服务部门化 优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决策分权等。 缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次和费用增加；高素质管理人才缺乏等。 地区（区域）部门化 与产品部门化类似。 产品部门化与地区（区域）部门化是事业部制组织形式的基础。 指挥链 指挥链:是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线,它界定了谁向谁汇报工作. 三个基本概念 职权:指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利. 职责:对完成任务的期待或义务. 统一指挥:每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作. 王厂长的指挥链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的…… 请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？ 管理跨度（管理幅度） 管理跨度是指一名管理者直接管理下级的人数。 管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 管理跨度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理跨度成反比。 管理跨度的计算 法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。 他把上下级关系