人才测评经典培训教材(+280页)讲义.ppt

二、案例分析的特点 更加广泛的灵活性； 测评方式简单； 关注结果而非过程； 评价标准难以一致； 案例分析： 某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为不管是工作分配、组织协调，还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事物，哪个地方照顾不到都会出娄子。行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。 在这种情况下，局领导决定调出李佳，并派局办公室另一副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、二科、三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3名副主任行政一、二、三科科长，其余科长、副科长在原来13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的是改变处理的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。 这样，一个19人的行政处在三个正副处长、8位正副科长的领导下，以新的面貌投入工作。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕。有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强处事包办代替，没事找事干，和科长争权；有的认为行政处管多兵少，没有正经干活的。不到半年，行政处又陷入重重矛盾中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。王处长带来的几个人也要求调回原处室。在这种情况下，王强只好辞职，但他很困惑；自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？ 请问：李佳鹤王强失败的主要原因是什么？后任者应如何改进？ 第六章 评价中心 §1 评价中心技术的原理与特点 §2 评价中心技术的基本要求 §3 评价中心技术的类别 §4 评价中心技术的应用 §1 评价中心技术的原理与特点 一、评价中心的定义 评价中心又称评鉴中心，是一种用于甄别应聘者和工作候选人未来潜能的评价过程。 它通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟工作情景中，以独立作业或者团队作业的方式，并采用多种测评技术和方法，观察和分析候选人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测评候选人的管理技术、管理能力和潜能等素质。 二、评价中心技术的原理与特点 评价中心技术的原理 ★ 环境对行为产生影响； ★ 特定的行为能够表现特定的素质； ★ 刺激、表现、特征：S-R-T模式； 评价中心技术的特点 优点： ☆ 综合性； ☆ 全面性； ☆ 针对性； ☆ 动态性； ☆ 预测性； 缺点： ☆ 时间长； ☆ 成本高； ☆ 组织过程复杂； §2 评价中心技术的基本要求 评价中心技术的基本要求 强调多种方法的有机结合； 强调多为考官的共同评价； 强调根据岗位进行个性化的设计； 设计的情境与被试者实际工作情境高度相关； §3 评价中心技术的类别 基于不同的目的评价中心 基于选拔的评价中心； 基于培训的评价中心； 基于绩效管理的评价中心； 基于能力诊断的评价中心； 几种评价中心的比较 基于选拔的评价中心 基于培训的评价中心 基于绩效管理的评价中心 基于能力诊断的评价中心 培训需求诊断 能力训练 测试维度 5~7个 10个 4~6个 10个 10个 工具数量 4个 5~7个 5~6个 5~7个 6~10个 复杂程度 一般 一般 复杂 复杂 较复杂 考官要求 一般 一般 较高 一般 较高 报告结构 简单 简单 复杂 复杂 复杂 报告方式 书面或口头 书面 口头 书面 书面 反馈要求 一般 一般 较高 较高 较高 晋升或选拔 培训需求诊断 技能发展 测评对象 具有高潜质的雇员或申请者 所有有兴趣的雇员 所有有兴趣的雇员 分析的职位 目前或将来补缺的职位 最近或今后的工作 最近或今后的工作 指标数目 较少，5~7个 很多，8~10个更为具体 较少，5~7个 指标特性 潜力、特征 发展，概念区分 培训技能 演练数量 较少，3~5个 很多，6~8个 每一个类型超过一个 演练类型 一般的 和工作相近的 工作案例 评价所需时间 相对较短（半天到一天） 相对较长（一天半到两天） 相对较长（一天半到两天） 报告类型 短，具有描述性 长，具有诊断性 马上的口头报告 反馈对象 测评对象和上下两级管理者 测评对象和