班組建设指导手册.pptVIP

班组是作业单元 为完成组织任务而设立 班组是组织细胞 企业最基层的活力机构 班组是精神家园 企业文化建设的第一阵地 班组是乐业福田 落实科学发展观的基地 班组是成长摇篮 企业职工职业发展平台 班组是成就舞台 人本价值实现的需要 二、班组建设的作用 三、阜烟新班组建设的内容谱系 新班组组织建设的原则 ——全员参与、群策群力 ——扁平结构、沟通顺畅 ——最优配置、有效推进 新班组组织结构的基本内容： 在班组内部，将班组的核心管理工作和任务细化为几个不同的模块，每个模块设立各专项管理小组，如基础管理小组，安全管理小组，现场管理小组，学习管理小组，民主和谐管理小组等等。班组长有效授权，为各管理小组提供资源支持、管理协调和指导。 “圆桌式”组织结构建设操作 实施步骤 第一，根据班组的核心工作和任务，细分成几个核心模块：如现场管理、安全管理、学习管理、士气管理、文化管理、考勤管理等，实现班组全员、全方位、全过程管理。具体设置根据岗位的工作特性而设置 第二，根据班组员工的人数，每一个管理模块由1-3名班员负责，成为轮值管理员或者轮值管理小组，实现班组管理人人参与、人人有责。 第三，确定各管理小组或者管理员的工作职责，形成岗位职责书。 第四，设定轮值周期。每个管理模块的管理人员定期轮换，轮换周期根据实际需要确定。 第五，设计激励机制，定期选出最佳轮值班委，给予一定的激励。 操作关键点提示 管理小组设置合理，紧密结合班组的工作特点和管理的需要。 轮值周期设置合理，轮值周期太长，部分员工参与管理的机会减少；轮值周期太短，轮值班委的作用很难发挥。 轮值周期结束，轮值班委在班组内部举行公开的总结，说明本届班委工作中的亮点、有待改进点，并与下一届班委交接。 制定班组公约的简易步骤 公约的落实，由全员自主管理，相互管理、相互监督。班组长若发现执行当中的问题，应在班组会议上对其进行公开讨论，寻找解决办法后全员达成共识，在落实公约的过程中无形自然形成的工作作风，能引导班组文化的形成。 工作管理看板的作用 强化任务管理、目标管理和计划管理 促进工作过程管理 中层如何推动班组建设 当教练 搭平台 抓案例 做激励 当教练： ——言传身教 ——做提问式、激励式的领导 ——加强部门内部的情绪管理和活力营造 搭平台： ——搭赛场（举办各班组之间的班组建设活动竞赛） ——建分享平台（开展各班组之间的学习、交流、分享） ——建学习平台（开展班组内部的大讲堂活动，鼓励员工作为讲师，讲知识、技术、案例、传特长、绝活） ——搭传播平台（建立部门的班组建设成果传播媒体，黑板报、宣传栏等） 抓案例： ——每周每个班组报1-2个班组案例，可以是好人好事，可以是工作问题如何解决的案例，可以是班组内的五小改善活动案例（小发明，小创造，小制作……） ——建立部门的班组建设成果案例集 ——鼓励本部门的每一位员工都成为部门精神和文化的代言人，人人有故事，人人有案例，人人会讲故事 做激励： ——赋予荣誉称号 ——流动红旗等等 具体措施和做法：1、组织部门内部的转培训活动，定期开展班组建设与班组长胜任力培训工作，鼓励和指导辖内班组长将培训中的所学所得通过内部学习转培训的形式传授给一线职工，在整个部门内部营造全员参与班组建设的势能；2、成立部门的班组建设领导小组，拟定各个部门开展班组建设工作的行动计划和实施方案3、搭建大比武的平台，对辖内各班组的班组建设工作定期进行指导和考核，并将结果报送给阜烟人力资源部门4、在部门内部建设里班组建设的经验分享和交流网络，定期组织开展班组长沙龙活动，针对各个班组建设中的好的经验做法开展观摩学习和经验交流；5、在部门内部建设专门的透明化平台（如厂报、宣传栏等），将各班组的培训效果转化成果定期汇总，对优秀点、价值点和闪光点及时进行报道和宣传，对涌现出来的优秀班组和优秀班组长要通报表扬；6、大力主抓班组建设的成果，并形成详细的案例申报材料， 每个部门产出自己的案例集作为本部门班组建设工作的成果之一，参与阜烟整个公司内部的标杆班组建设成果申报 * Why——目的——发生问题的原因 What——标准——何项工作发生了何问题 Where——地点——问题发生在何地 Who——责任人——问题的责任者 When——进度——问题发生在何时 How——方法——如何解决 How much——数量——同类问题有多少 How much cost——成本——造成多大损失 Safety——安全——有无安全注意事项 * * *