班組管理及考核经验介绍.pptVIP

一、班组划分的原则 一、班组划分的原则 三、考核内容 三、考核内容 三、考核内容 考核周通报 四、班组管理考核的方式、方法 四、班组管理考核的方式、方法 四、班组管理考核的方式、方法 星级 考试 四、班组管理考核的方式、方法 五、工效挂钩 班组长有权再分配，根据班组内部分配办法再次论功行赏。比如，4月份上行甲班1调岗组取得了第一名，人均奖励300元，但是，3个人收入不一样，连结员马培安由于没有违章，卫生区好，台帐好，标准好，获得奖励近360元左右。班组长“责、权、利”的统一得到了体现，提高了班组长在班组管理中的地位，班组长的管理职能得到明显的提升，有力的推进了班组建设。 星级考试考场 成效一：职工联防联控的意识逐渐加强 丁班拉风室，在4月上旬连续出现由北向南拉风问题，班组考核扣减了10分，他们岗组内部立即召开了小组会议，决定在中下旬按章作业，消灭由北向南拉风问题，在中下旬的作业中效果明显，最后考核得了第三名。 甲班1调（xxx、xxx、xxx）平均年龄将近50岁，但是他们为搞好班组考核还制定了“小立法”，要是因为某一个人的违章违纪而没有得到奖励，扣分人员要拿钱请客，“你丢了，我拾着”“你违章，我制止”的氛围逐渐形成，功夫不负有心人，4月份考核，他们取得了第一名的好成绩。 成效二：促进了职工执行作业标准化 甲班2调，调车长xxx是班组的两违“大户”，通过班组考核，四、五月份消灭了两违问题，作业标准有了明显的提高。 成效三：现场控制有所增强 0 100 200 300 第一名 第二名 第三名 第四名 六、班组长的考核 管理成绩 80% 20% 车站规定班组长所管岗组成绩平均分占个人考核成绩80%，个人发现问题和考试成绩占20%，这样班组长所管辖班组管理的好坏直接与个人成绩挂钩，极大地把安全压力、管理压力传递给班组长 发现问题、考试成绩 权 利 责 二次 分配权 六、班组长的考核 六、班组长的考核 下降55.6% 七、取得的效果 以丙班3调三、四月份为例，三月份发生9件两违，由于班组成员对班组考核较为重视，四月份两违下降为4件。 七、取得的效果 以甲班VI场值班员室为例：在实行班组管理考核之前，职工是被动演练，管理考核实行后，职工变为主动演练，演练成绩稳步提高。 上升9分 七、取得的效果 以丁班拉风室为例，班组管理考核前对星级考试比较抵触，班组管理考核后牵扯每个人的经济利益，利用碰头会、待机时间主动学习，考试成绩进步明显。 拉大考核差距 做到从严考核 值班主任第一名与第四名的差距为574元。 574元 七、取得的效果 峰头班长 第一名与第四名差距475元。 475元 七、取得的效果 尾部班长第一名与第四名差距206元。 206元 七、取得的效果 职工对下发的每期通报的问题，都能够认真学习，四班之间进行比较，在岗组职工违章违纪都能够相互提醒。 七、取得的效果 利用电视监控、机控器检索等手段加大对职工执行作业标准情况进行检查 七、取得的效果 对值班主任、班组长的考核用本人的上浮工资进行考核，真正触动了他们的经济利益，职工出现问题，同时也连带着他们收入，使他们对职工出现的违章违纪都能够及时的制止。 七、取得的效果 2.个别值班主任、班组长认识不到位 3.缺乏敢于暴露问题的勇气和决心 1.考核办法还须不断的完善 4. 对班组管理持观望态度 八、存在的问题 以上汇报不当之处 敬请领导批评指正！ * * 班组管理考核 班组划分（上行运转车间为例）： 试行前:8个班组， 试行后:44个岗组， 每个班组20-25人 每个岗组3-5人 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 班（岗）组个数 每班（岗）组人数 试行前 试行后 驼峰 甲班 拉风岗组 二场值班员室 提钩室二调岗组 驼峰楼岗组 峰尾楼岗组 尾部四调岗组 尾部三调岗组 六场值班员室 发车助理室 空线防溜岗组 提钩室一调岗组 尾部 驼峰楼岗组 乙班 丙班 丁班 甲班 驼峰调车长 驼峰作业员 调车区长 驼峰调车长 驼峰作业员 调车区长 驼峰调车长 驼峰作业员 调车区长 驼峰调车长 驼峰作业员 调车区长 班组长、班组成员 时时刻刻在一起工作 班组长直接 管理职工 班组作为一个整体进行考核，使其成为“利益共同体”，不直接处罚个人，而是考核班组，发现问题扣班组考核分数，不能直接处罚个人。 班组划分时应充分为班组考核做准备，尽量做到作业性质和作业量相近、相似，班组人数相近、相同的几个班组化成一个考核单元，相互比较，分出名次，按名次奖励，这样既便于考核，又便于比较，更便于竞争。 班组考核应突出“可比性”