第九章_人力资源管理分解.ppt

21世纪最重要的是什么？人才！ 组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架，框架要能发挥作用，还需由人来操作。因此，为机构的不同岗位选配合适的人员是组织设计的逻辑延续。 本章主要内容 人力资源计划 员工的招聘与甄选 员工的培训 绩效评估 第一节 人力资源计划 一、人力资源计划的任务 系统评价组织中人力资源的需求量 选配合适的人员 制定和实施人员培训计划 (一) 确定人员需求量 1、依据任务。 如常规任务、临时任务、季节任务等。 2、职务数量。 如管理人员、营销人员、生产作业人员等。 3、职务类型。 如CEO、白、蓝、黑领。 （二）选配人员 1、合理用人 2、人尽其才 3、竞争上岗 （三）制定和实施人员培训计划 1、岗前培训计划 2、在职培训计划 3、干部培训计划 二、人力资源计划的过程 编制人力资源计划 评估现有的人力资源状况 评估未来人力资源状况 制定一套相适应的人力资源计划 三、人力资源计划编制的原则 既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会 实现人事的动态平衡 第二节 员工的招聘与解聘 一、员工招聘的标准（管理人员） 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能 （一）管理的愿望 1、管理意味着对权力的运用。 2、对权力不感兴趣的人，不能当管理者。 （二）正直的品质 1、有良知； 譬如，对他人、对社会、对国家要有义务感。 2、道德高尚； 譬如，待人忠、办事诚、以德兴业 3、值得信赖。 4、有责任心 （三）冒险的精神 1、要创新就要敢于冒险。因为创新需要成本，技术创新投入大；管理创新得罪人；产品创新要吃苦。 2、取得更大的成就需要冒更大的风险。 3、凡成大业者大多是敢于冒风险的人。 （四）、决策的能力 成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决的情况下作出决策、采取行动的。这就是决策的能力 。 （五）沟通的技能 1、信息沟通是在“说”或“听”的过程中实现的。 2、要运用娴熟地听与说的技巧，准确地表述自己的思想，布置下属的工作，协调他们的活动。 一个案例 某公司主管张力属下一个最优秀的技术员王某今天递上了辞呈，辞呈几乎没有说明任何辞职的理由。张力脑袋一拍，想起自己好长时间没有关心这位优秀的技术员王某，他想起总经理经常指示各级主管要学习沟通的技巧。因此，他向王某发出了邀请、请他今天下班后一起到咖啡厅聊聊天，王某十分爽快地答应了。 张力和王某一同坐在咖啡厅后，张力开始了他的演讲。他想挽留王某，因此从企业文化、经营理念说起，谈到企业的前途，谈到自己工作的繁忙，谈到他自己正在苦苦探索的员工绩效考核指标，谈到自己如何地为员工着想，正准备向总经理要求多给员工发放奖金……可是，当张力谈到最得意的时候，王某却向他提出了告别。 二、员工招聘的来源与方法 （一）来源 外部招聘 内部晋升 表9-1：职务潜在候选人的主要来源 究竟是内部晋升还是外部招聘，需要考虑以下因素： 所需选聘人才的层次 企业经营环境的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要 （二）方法 公开招聘； 初选； 对初选合格者进行知识和能力 的考核； 民意测验； 选定管理人员 人员招聘的黄金法则—能岗匹配原则 能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。遵守能岗匹配的黄金法则，将有助于招聘到合适的、理想的人才，而不是要招聘到最优秀的人才。 能岗匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性较大；二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大；三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大；四是员工能力略低于岗位要求，经过培训后，人才保留的可能性最大。 三、员工的解聘 解聘（decruitment）是控制组织中劳动力供应的另一种方法。 解聘方案如下： 解雇 – 永久性、非自愿地终止合同 暂时解雇 – 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续到几年 自然减员 – 对自愿辞职或正常退休腾出的空缺不予填补 调换岗位 – 横向或向下调换员工岗位 缩短工作周 – 让员工每周少工作一些时间 提前退休 – 为提前退休提供激励 第三节 员工的培训 一、员工培训的目标： 补充知识； 发展能力； 转变观念； 交流信息。 二、员工培训的方法： 导入培训； 在职培训； 离职培训。