中层干部的教练角色与辅导的培训讲义.ppt

* 提高下属意愿之二 增进参与的机会 不能只是交代任务，还要增加讨论、沟通的机会 * 提高下属意愿之三 提供必要的信息与资源 下属愈了解情况，愈能做出正确的判断，或是减少不必要的错误 提供资源可以促进成功的机会 * 提高下属意愿之四 肯定成就，公平奖惩 对于所从事的事情会得到评价与奖惩，可以促进下属的热情与积极性 * 如何给下属分派工作 一.解释工作 的重要性 三.确认职权 二.提出要求 四.协商期限 五.确认\理解 六.过程中检查 * 第三，我们将去往何处 提 高 下 属 工 作 意 愿 提 升 下 属 工 作 知 识 为什么要辅导下属 提 升 下 属 工 作 技 能 培 训 辅 导 新 人 * 方法一：自学法 发放学习资料（报纸和教材） 提前给出若干问题 员工利用业余时间从有关资料中找出答案，甚至将答案写成书面作业 * 方法二：考试法 通过考试给员工施加适当压力，并检验学习效果 通过考试成绩排名、奖优罚劣对其认真学习的鼓励和肯定，即使奖励一支铅笔或者一把糖果 最好闭卷 * 其它方法还有： 小组学习与演讲 问答式培训 演讲稿背诵 知识竞赛 * 第四，我们将去往何处 提 高 下 属 工 作 意 愿 提 升 下 属 工 作 知 识 为什么要辅导下属 提 升 下 属 工 作 技 能 培 训 辅 导 新 人 * 辅导下属学习新技能—OJT法 ——On the Job Training 适用于技巧、技术与操作型任务 * OJT法步骤 一、说明： 向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤 二、讨论： 让学习者对操作要点提出意见并复述 三、示范： 由指导者或示范人员亲身操作 * OJT法步骤 四、边做边说： 由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点 五、讨论： 观察其动作是否正确，是否依照规范操作 先让学员进行自我评判 然后针对错误或偏差谈指导者自己意见 共同纠正和制定改进计划，避免养成不良的习惯 * OJT法步骤 六、再做一次，再讨论 循环往复，直到形成习惯 * OJT法的成功要诀 动作要加以分解标准化 如能编成口诀更佳 一次一个动作，以便学习与观察 * 辅导下属评估工作：启发式 一、刚才你（我/他）都做了什么？ 二、你认为哪些地方做得好？为什么？ 三、你认为哪些地方做得不好？为什么？ 四、如果下次再做，如何改进？ * 纠正下属工作—CSP技术 Coach on Selling Process * CSP执行“八步曲” 1.观察诊断 2.还原行为 3.询问起因 4.分析后果 5.展示建议 6.说明原因 7.分解指导 8.练习固化 * 最后，我们将去往何处 提 高 下 属 工 作 意 愿 提 升 下 属 工 作 知 识 为什么要辅导下属 提 升 下 属 工 作 技 能 培 训 辅 导 新 人 * 新员工在岗辅导 引导对公司和销售工作的态度和认识 解决在试用期的思想波动，培养企业忠诚度 督导在工作中应用入职培训内容 补充讲解入职培训中没有涉及到的工作知识和技能 * 新员工在岗辅导（二） 指导并帮助新员工完成基本销售任务 及时发现并纠正新员工在工作中出现的问题及不足 对人力资源招聘、新员工管理考核及培训工作提出意见和建议 * 在岗辅导内容 做好新人到部门工作第一天的辅导接待 帮助新员工完成“六个一”工程 定期进行工作面谈并做好书面记录 定期上报书面辅导工作总结 * 重视新人到部门上班的第一天 创造欢迎的氛围 介绍认识新伙伴 介绍生活小节，提供舒适和方便 介绍工作流程和制度 交代容易的工作 适度的鼓励和赞美 鼓励新人提意见 * 课程回眸 提 高 下 属 工 作 意 愿 提 升 下 属 工 作 知 识 为什么要辅导下属 提 升 下 属 工 作 技 能 培 训 辅 导 新 人 * 谢谢！ * 管理者技能培训之有效辅导下属篇 * 中层干部的教练角色与辅导的培训 * 我们一起这样努力： 当好教练的角色。 辅导好下属 给予下属宽容的成长 空间。 * 内容概览 提 高 下 属 工 作 意 愿 提 升 下 属 工 作 知 识 为什么要辅导下属 提 升 下 属 工 作 技 能 培 训 辅 导 新 人 * 首先，我们将去往何处 提 高 下 属 工 作 意 愿 提 升 下 属 工 作 知 识 为什么要辅导下属 提 升 下 属 工 作 技 能 培 训 辅 导 新 人 * 员工为什么工作？ 员工工作的三种需求： 获取较高的物质报酬 良好的工作氛围以发挥个人特长，从而获取实现自我价值的精神愉悦 不断获取新知识和新技能，个人得到成长和提升 * 常见的六种误区 * 误区一：没有时间? 恶性循环：下属能力不足→主管愈是不敢授权→主管更忙→下属更帮不上忙 根本解决之道： 彻底认知下属培育的重要性 依照其重要