中华讲师网-彭林：人力资源开发与管理导论讲义.ppt

员工培训与开发的重要性 科学技术在不断更新 企业已变为所谓的“学习型组织” 团队工作方式变得普遍 员工参与管理 工作场所变得更加复杂 三种学习类型 知识学习：要求运用知识进行脑力活动.例:根据市场分析数据，确定营销机会 技能学习：教某人完成某项任务所需的肢体技能。例：驾驶汽车 态度学习：它与人的价值观和利益相联系。例：对顾客以诚相待 成人的学习特性 具有独立的，不断强化，自我指导的个性 具有丰富多样，并且个性化的经验 成人的学习目的明确，学习以及时，有用为取向，以解决问题为核心。 成人的学习能力并不随年龄的增长而明显下降，在某些方面还有优势。 层次（反应、知识、行为变化、企业绩效） 课前（知识、能力、态度） 课中（参与、内容、进度、环境） 课后（产出、成本效益、服务质量） 培训的评估类别 1）课程充分包括了所有必要内容吗？ 2）课程教导有成效吗？ 3）学员学到他们预期要学习的东西吗？ 4）课程有哪些方面需要加以改进 / 修订吗？ 培训评价 辅导下属的含义 通常由主管带头来讨论 是经常性的工作 以工作为中心 是积极的，有改进作用，着重于 叮咛、培训、教导 5）是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做 6）目的在于改进工作绩效 辅导下属的种类 日常工作辅导 绩效改进辅导 职业生涯规划辅导 问题员工辅导 示范如何操作 再示范并解释重点 让学员尝试 提出问题 让学员独立操作 反馈 工作指导培训 （OJT） 员工问题分类 个性问题 （缺乏自信、自视过高等） 企业问题（能力不足、工作太多、前途不明、工作关系不协调、变化太快等） 外部问题（沮丧、婚姻、死亡等） 有效的辅导下属技巧 聆听 认可员工提出的问题 找出核心问题 找出问题的根源 认同感受 协助寻求可能解决方案 让员工决定可行方案 通过培养成就感来激励下属 增强员工的自信心。 提供适度挑战性的工作 充分信任和独立空间。 待遇公正。 支持性的工作环境。 提供培训。 不要过分监督。 成为决策者。 培育部属的方法 定期给部属上培训课 在工作中指导部属 部分授权 关心部属 帮助、指导部属制定个人职业生涯规划 个人职业发展计划内容 有待发展的项目（工作能力、方法） 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限 四、让成长的人有 充分发挥的平台 问题： 公司的哪些条件会对你有 较大吸引力？ 找到合适的人，放在合适的位置，做合适的事 找出你部属的“才干”，让他充分发挥 才干是一个人“贯穿始终，并能产生思维、感觉和行为模式” 你天生能做一件事，比其他一万个人做得好，做这件事的能力就是你的优势。 优势由才干、技能和知识构成，其核心就是才干 才干是天生的，技能和知识要靠培训获得 盖洛普公司的Q12 我知道对我的工作要求。 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展。 盖洛普公司的Q12 在工作中，我觉得我的意见受到重视 公司的使命／目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我的工作中有机会学习和成长。 人力资源开发与管理导论 讲师：彭林（广东惠州）  一.人力资源管理的现状及未来 基于治理结构的人力资源管理 中国企业在成长和发展过程中，所面临的人力资源管理问题主要来自两个层面: 1). 治理结构层面的人力资源管理， 2).人力资源专业职能管理层面的人力资源管理。 第一层面往往被忽视，缺乏系统研究，同时，第一层面的结构层面的人力资源管理问题如果得不到有效解决，人力资源专业职能体系难以真正得到确立。 第一层面的核心在于：货币资本与人力资本的矛盾、高层管理团队领导力建设与激励。 基于职位+能力的复合式HR管理模式 企业人力资源管理系统是基于职位，还是基于能力？是因岗设人还是因人设岗？传统的职位分析与评估对以知识型工作与知识型员工为主的组织为什么作用渐微？ 企业核心人才队伍与能力建设如何在现实的人力资源操作系统上找到内在支撑体系？如何通过以能力为核心的人力资源的机制创新与制度创新驱动企业的能力建设？ 企业要打破“官本位”和开放职业通道，如何通过基于能力的人力资源系统来实