人力资源管理师二级知识点大全(新3版)讲义.docx

第一章人力资源规划一、企业组织结构设计与变革（一）组织结构的设计1.组织理论的设计内涵***被称为狭义组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中影响因素加以研究。古典组织理论以行政组织理论为依据，近代组织理论以行为科学为依据，现在组织理论以权变管理为依据。组织设计理论分为静态和动态两种，静态主要研究组织的体制、机构和规章，动态组织设计理论是在静态组织设计理论的基础上加入了人的因素。2.组织的设计原则**任务与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权原则和稳定性与适应行相结合原则3.新型的组织结构***超事业部制，主要使用于规模巨大、产品种类较多的企业；矩阵制：为完成某一任务临时组建，具有双道命令系统；多维立体组织，是矩阵制和事业部制的有机结合，包含产品利润中心、专业成本中心和地区利润中心，适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。模拟分权组织：使用于生产经营连续性强的大型联合企业，如钢铁化工。流程性组织：以顾客需求为出发点，管理者权限大，纵向流程短，横向流程长。网络组织：又称虚拟组织，以信息、通信技术为基础，依靠高度发达网络，将供应、生产、销售客户连接而成的经济综合体。内部网络、垂直网络、市场网络和机会网络。4.组织结构的设计程序***（1）组织职能设计（职能分析、调整和分解，方法包含基本职能设计和关键职能设计）（2）组织的部门设计部门的纵向结构设计：包括管理幅度设计和管理层次设计，管理幅度设计主要有经验统计法和变量测评法，主要用于中高层管理幅度设计，管理幅度的影响的五个因素：工作性质、人员素质、管理业务标准化程度、授权程度和信息系统的先进程度。部门的横向结构设计：部门是指组织中的主管为了完成规定的任务，将员工归属于一个特定的管辖领域。从整体结构看，有自上而下、自下而上和业务流程法；从对象和标志看，有按人数、时序、地区、产品、职能和顾客划分。（3）将管理部门和业务部门组合的方式以工作和任务为中心，直线制、直线职能制和矩阵制；最大的优点是明确性和高度稳定性；以成果为中心：事业部制、超事业部制和模拟分权制；以关系为中心：多维立体组织、流程型和网络型组织结构。（4）注意解决好四个问题：行政命令和生产指挥统一；权责利对应；监督执行部门分设；机构和人员要精简。5.部门结构不同模式的选择***以工作和任务为中心，直线制、直线职能制和矩阵制；最大的优点是明确性和高度稳定性；以成果为中心：事业部制、超事业部制和模拟分权制；以关系为中心：多维立体组织、流程型和网络型组织结构。（二）组织结构的整合1.企业战略与组织结构的关系**（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；（2）企业的不同发展，对应不同的发展战略，结构也要随之调整：发展期，增大数量战略，简单的组织结构；进一步发展，扩大地区战略，建立职能部门；增长阶段，纵向整合战略，事业部制；成熟阶段，多种经营战略，矩阵式。（3）战略的前导性和结构的滞后性组织结构变革应发挥三个系统作用，指挥计划系统、沟通联络系统和检查反馈系统；调整好四个层面：决策层、管理层、执行层和操作层，遵循三个原则：系统为主，功能为辅；效率为主、结构为辅；工作为主，层次为辅。2.企业组织结构的变革程序***（1）组织结构诊断：组织结构调查（岗位说明书、金字塔式的组织体系图和业务流程图，业务流程图包含业务程序、业务岗位、信息传递和岗位责任制）→组织结构分析（哪些需要新增、合并；哪些是关键性职能；各种职能的分类）→组织决策分析（决策影响时间、决策对职能的影响、决策者所需具备能力、决策的性质）→组织关系分析（单位和个人的联系）（2）实施结构变革：变革的征兆（经营业绩下降、本身病症显露、员工士气低落，不满情绪增加）→组织结构变革方式（改良式、爆破式和计划式）→排除变革阻力（表现：生产经营恶化，工作效率下降，要求调职和离职人数增加，发生争吵，提出各种理由等。根本原因：冲击了原有习惯和技能；部分人员因循守旧思想；措施：鼓励员工参与；加强培训；大胆启用人才）（3）组织结构评价：对变革后的组织结构分析，发现问题，反馈修正方案。3.企业组织结构的整合**组织结构整合是一种计划式变革。现有组织结构不协调的表现：部门间经常冲突；存在委员会过多；高层管理部门充当裁判和调解者；靠个人权威协调。企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段和控制阶段。（三）工作岗位设计1．工作岗位设计的基本原则：明确任务目标原则，合理分工协作原则和权责利相对应原则。2.改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化和丰富化；岗位工作满负荷；岗位的工时工作制和劳动环境的优化。3.改进个工作岗位的意义：劳动分工协作的需要；提高生产效率，增加产出的需要；劳动者生理、心理的需要。4.岗