成本管理经验交流材料-廊沧讲述.doc

成本管理经验交流材料—孙宝柱 开场白 河北廊沧高速公路工程项目部在《集团公司责任成本实施考核细则》的指导下，结合实际、精细部署、全员参与、扎实有效地持续推进全员成本目标管理，开展了一系列行之有效的成本管控工作。现将具体工作中的几点体会向各位领导汇报如下： 一、建立责任成本管控体系 项目部建立以项目经理为组长、分管计划合同的副经理和总工为副组长的责任成本管控领导小组，项目部各部室及部员全员参与的责任成本管控领导团队。对内制定详细的分工及职责，落实责任具体到人。公司关于责任成本管理的文件、要求传达到部室负责人，成本管理实行一级抓一级，级级抓管理核心。一个好的成本管理体系的建立并有效运作，是项目责任成本内控、增效的根本途径。体系中由处于最高端的项目经理抓全盘的成本管理，各个参建部门负责分工内的成本管理；各参建部门在项目经理的统一指挥下，团结协作，构成一个共同责任体系。 二、内控精细，数据说话；实时掌控，厉行节约 1、杜绝以包代管 一个成本管理好的项目，首先不能以包代管。签订出去的合同不是成本管理的终点，而是起点。以包代管的弊端不仅仅是 “遇强则强，遇弱则弱”，而更多是最终留下烂摊子一个。施工队擅长“孩子哭了抱给娘”，一旦亏本不是无理取闹就是撒丫子走人，留下一帮工人冲在前面找项目部索要工资，包工头背后策划指挥，捞取不正当利益。最终管理造成的损失还是单位的承担。 2、做好三个成本对比 项目效益的好坏不仅仅的计划合同部门的责任，计划合同部分更多的是负责“入”的职能；项目其它参建各个部门的责任更多的负责“出”。只有“入-出＞0”的时候，我们项目才会有经济效益。在“出”方面，我们计划合同部门主要进行了以下几方面的工作：进场后做成本预测分析，施工过程中实时成本分析、最后进行财务成本分析。 2.1、成本预测分析 项目进场后，项目部根据材料、机械价格调查、图纸计算工程量、企业劳务外包单价和估算管理费用，并对项目存在的潜在风险进行评估、预测，进行不确定性分析后，得出项目的预测成本。预测成本与投标收入的对比确定项目的盈亏状况。通过预测成本和投标收入对比分析，梳理出较大的潜亏项目，制定措施进行预防措施。廊沧项目通过分析得出预制梁、现浇梁等项目的预测成本价远高于投标单价，就被列为争取变更索赔的重点，仅现浇梁支架处理一项就增加变更收入639万元。 2.2、实时成本分析 工程开始施工后，每三个月对已完工程成本和剩余工程成本进行实际费用分析，并与合同（包含变更）收入对比，对项目效益情况进行分析。实时成本分析的数据与预测成本分析的数据进行对比，可以看出项目的实际成本和预期成本之间的差距，进行项目盈亏平衡分析，对项目的最终效益进行实时预测。进一步找管理差距和超预算原因，对存在的问题进行解决，对不必要的浪费坚决杜绝，节约成本；也为以后的施工管理总结经验。 2.3、财务成本分析 项目结束后，一切该发生、不该发生、可发生可不发生的成本都已经发生了，合同收入也都得到了确认，项目盈亏已经确定的情况下，对财务成本进行分析，得出项目管理费、人工费、材料费、机械费、临建费和间接费等的比例，以及变更索赔金额及占合同额、实际收入额的比例，三算对比分析项目管理过程中存在的问题，找出影响成本管理的因素，为以后的项目积累经验。 3、建立各种台帐，把该要的钱要回来 项目部各部门根据自身需要建立了多个台帐，例如劳务队结算台帐、劳务人员台帐、变更台帐、计量台帐、新增单价台帐、材料价格台帐、物资消耗台帐等，利用台帐进行定量和定性的分析。在对业主计量和变更方面项目部计划合同部重点建立和使用了计量台帐和变更台帐。 按照清单细目、结构物部位、图纸数量和合同单价等要素建立计量台帐。建立一个良好的计量台帐可以有效的防止漏计、错计和重复计量，可以简单的看出合同金额、图纸金额、单项工程量差异、已计量数量及金额、未计量数量及金额等数据，是我们复杂的计量工作最有效的助手之一。 计量工作还要控制资金的回收率，一个很重要的指标就是已完未计量金额的绝对值和相对比例（相对总收入、月、季、年完成产值的比例），分析未计量原因，把已干未计量金额控制在一个较低的范围内，用台帐指导计量人员对未计价部分加大清理力度，加快资金回收。精准的数据采集和分析，为项目经理的决策提供坚强的数据支持，避免决策的盲目性和不确定性。 《计量台帐》 4、对生产过程全过程进行数据分析 我们对混凝土拌合站每月的产量、地材、水泥材料消耗量、耗电、耗油等进行统计，对比每个部位使用混凝土量和设计混凝土量，考虑正常的损耗后，核算混凝土的节超情况。通过数据分析，让领导可以清清楚楚的看到每个细节，督促各单位厉行节约。讲到节约，我们项目上即抓“大”也不放过“小”。成本节约不仅仅是管理费用的节约，我们提倡废纸单面再利用是成本节约的一种措施，但不是关键、不是根本。关键在于施工进