第4章_职位分析与胜任素质模型分解.ppt

知识 技能 社会角色 自我概念 特质 动机 一般管理人员 外显的 大专以上学历 8年工作经验 权威、命令 我可以做好 具体的、细致的 个人功绩 内隐的 优秀管理人员 可见的 大专以上学历 8年工作经验 探讨、启发 我们可以做好 宏观的、全面的 权力动机 深藏的 胜任素质的冰山模型：示例 胜任素质的构成要素 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。 A、成就欲强度 A-1、没有优秀工作的标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。 A0、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。 A1、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。 A2、为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销售额和质量要求)。 B、成就影响 B1、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。 B2、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。 B3、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。 B4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。 胜任素质的核心特征：客观性 组织绩效,个人绩效 家 庭 背 景 外 向 型 博 士 智 商 血 型 职 业 经 历 态 度 价 值 取 向 个 人 需 求 身 高 体 重 不设任何主观前提,完全 以“绩效” 为取舍标准 特质 与任务有关的知识和技能 例如：电子知识, 产品知识, 谈判技巧 例如: 耐力 主动自觉 人际敏感性 影响力 自信 工作复杂性 相对重要性 高 低 胜任素质的核心特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要 胜任素质的核心特征：因果关联 胜任素质与绩效 个人胜任素质?个人行为?个人绩效?组织绩效 成就导向 高目标 高标准、高要求 绩效持续改进， 不断创新。 胜任素质 行为 绩效 如果员工的成就导向不强，组织不得不花很大的力气去引导员工为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求；而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支持，一般员工会主动要求业绩的改善 胜任素质的核心特征：分级可测评性 表达意愿 制定标准 改善绩效 挑战目标 分析收益 平衡风险 有意愿 有标准 有行动 高标准 多快好省 承担结果 第1层级 第2层级 第3层级 第4层级 第5层级 第6层级 成就动机 层级关系示例 胜任素质的核心特征：行为可测评性 A.-1 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.0 没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。 工作努力，但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。 设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。 通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 随着胜任素质层级的提高，绩效水平也随着提高； 在胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高； 这一点叫突破点或回报点； 花在突破点之前的时间和努力是很值得的； 花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素质的提升 胜任特征层级 绩效水平 突破点 胜任素质的核心特征：突破点 胜任素质模型的基本概念 胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。具体来说： 通常由4-6项胜任素质构成； 每项胜任素质都有权重（重要性程度）； 每项胜任素质都有明确的界定； 部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。 某企业中层营销类胜任素质模型 基准性胜任素质模型与鉴别性胜任素质模型 基准性胜任素质模型 绩效标准：胜任 区 分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者 鉴别性胜任素质模型 绩效标准：优秀 区 分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者 胜任素质模型的种类 职位胜任素质模型：市场总监；销售总监 职能型胜任素质模型： 技术类；营销类 角色型胜任素质模型：高层管理人员；中层；大学毕业生 组织胜任素质模型：核心胜任素质/通用胜任素质 销售量、利润 管理风格 客户满意度等 一般样本 优秀样本 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 访谈结果编码 调查问卷分析 确定competency项目 确定等级 描述等级 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 建立胜任素质模型的过程：业绩为