第三章企业的内部环境分析后部分分解.ppt

第三章 企业的内部环境分析 思 考 题 怎样对企业资源进行分类？其意义何在？ 如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并总结企业资源分析过程。 如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并总结企业能力分析的步骤、内容和方法。 何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用是什么。 企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？ 试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。 经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 何谓价值链？价值链分析的目的是什么？ 本章案例 福特汽车公司的内部环境分析 第三章 企业的内部环境分析 3.3.2 企业核心能力分析 主营业务分析 分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是否体现在主营业务上，该主营业务是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比的竞争能力如何。 惠普公司的业务分离 惠普公司对于打印和电脑业务的整合，以及后期的分离。 还有，惠普公司的掌上设备和笔记本业务的分离等等。都是为了更好的界定企业的主营业务，以促进每个业务及公司整体的更好发展。 核心产品分析 是指核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。 核心产品分析不当的案例 酒泉有一家大型白酒酿造企业，拥有总资产1.2亿，旗下有汉武御、神舟、酒泉酒三大系列42个品种的白酒，产值达上亿元，但年销量却不足千万元，，而近年来却是一家多年亏损的传统国有酿酒企业。 该企业产品线多、乱、杂，没有形成主导产品是导致营销失利的重要原因。比如，该企业生产汉武御、神舟、酒泉酒这三大系列42个品种的白酒，共100多个细分产品，其价格从5元到260元不等，产品档次更是囊括所有的档次，给人大杂烩的感觉，没有主次之分。虽然该企业产品质量好，具备浓厚的文化品味，但产品群却群龙无首，难以突出其优势，在竞争白热化的白酒市场中处于下风也是在所难免的了。 核心产品定位清晰的案例 茅台的生产背景，由于水质优良，气候宜人，当地人善于酿酒。因此，有人把这一带誉之为“酒乡”，而“酒乡”中又以仁怀县茅台村酿的酒最为甘洌，谓之“茅台烧”或“茅台春”。所以茅台酒是以产地而得名。 茅台的核心产品很显然定位于高档的消费者，而且最近也一直在向世界奢侈品协会申请“奢侈品资格”。茅台用 “四维型”的品牌架构其品牌发展，依次是：茅台酒系列、茅台啤酒系列、茅台红酒系列、特许经营系列。四个系列既可收——收缩品牌或产品线，均可延伸、发散出若干品牌和品种。“国酒”的品牌概念就得到了消费者的首肯。 核心能力分析 企业培育核心能力的三种方式：一是外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能和资源。 第二，组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术，资源和技能，以实现核心能力的快速发展，但结盟需注意对自身核心技术的保护。 最后，通过企业自身的力量发展核心能力。 这三种方法中，利用自身力量培育和发展核心能力，是主要的方法，其余的两种只是起到辅助功能。 图3-4 核心能力竞争层次图 开发与获取构成核心能力的技能与技术之争 整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争 第四层次 第三层次 第二层次 第一层次 第三章 企业的内部环境分析 3.4 企业内部环境分析的方法 标杆比较法： 1.历史比较法（纵向比较）：与以前业绩相比较 2.行业标准比较（横向比较）：与行业标准或其他企业的业绩比较 3.最佳表现比较：与所能找到的“最佳表现”进行比较 二. 经验效益 经验效益：与普通意义的“经验”不同。是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。 经验效益曲线 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b 式中： q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。  图3-1 典型的经验曲线 经验曲线 单位成本 经验（累计产量） 第三章 企业的内部环境分析 二. 经验效益 经验效益的来源 劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效地利用资源 第三章 企业的内部环境分析 经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。 一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况： 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争