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深圳市华海诚信电子显示技术有限公司 绩效管理制度（稿） 第一章 总则 第一条 绩效管理宗旨 为了持续不断地提高和改进公司\部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作，以及相关政策\制度的有效实施,特制定本制度。 第二条 适用范围 适用于本公司所有在职人员（但不包括提出辞职人员和销售人员）。 第三条 绩效管理原则 3.1 稳定原则：在相对一段时间内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 3.2 公开原则：各级KPI的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓的权利。 3.3 客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。 3.4 参与原则：被考核者参与制定本部门或者本岗位考核指标、考核标准，同时获知上级评级评价意见、评价结果。 3.5 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核或者薪酬与考核委员给予进行必要的解释。 第四条 绩效管理组织 4.1 组长：总经理，其主要负责绩效管理制度、考核方案、考核结果及应用的批准。 4.2 副组长：副总经理，其主要负责支持与协调各相关部门绩效管理的实施，以及公司总监级和经理级人员的绩效考核。 4.3 组员：各部门总监级和经理级管理人员，其主要负责本部门的绩效计划编制、绩效辅导、绩效考核、绩效改善和应用提议。 第二章 绩效管理的前期准备 第五条 公司战略目标的制定和分解 5.1 公司高层制定下一年度的经营目标、重点、策略和衡量标准，之后应对目标所需要的资源与预算进行详细地计划与分配，并向公司所有员工充分沟通这些信息，确保所有员工对公司的经营方向有着共同的认识。5.2 高层管理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财政年度的财务预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营发展制定部门目标以及行动计划。 5.3 各部门根据1).公司目标、经营重点、策略;2).本部门的职责;3).内、外部客户的要求等制定部门的工作目标、侧重和衡量标准，同时明确每个目标的行动计划以及完成时间等。 5.4 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响，各部门对主要行动、时间安排和资源配置等作出承诺。 第六条 工作分析和职位说明书 6.1 搜集岗位相关的所有信息（归纳为6W1H），利用专业分析工具确认岗位的工作目的、使命、职责、任务、权限、组织内外的关联关系、关键绩效标准、任职者的基本要求等。 6.2 根据工作分析编制职位说明书，包含职位基本信息、工作内容、关键绩效标准、任职资格等内容。 第三章 绩效计划编制 第七条 绩效考核的层次和方式 层次\类别 对应人员 考核周期 考核方式 指标来源 公司 总经理级 年度考核 公司年度绩效指标（KPI）（80%） 公司战略 述职报告（20%） 部门 经理级 总监级 年度考核 ∑部门季度绩效指标（KPI）／4（70%） 公司战略 部门职责 素质要求 能力态度指标（30%） 季度考核 部门季度绩效指标（KPI） 员工 其他人员 年度考核 ∑员工月度绩效指标(KPI)／12 部门职责 岗位职责 素质要求 月度考核 能力态度指标（40%） 员工月度绩效指标（KPI）（60%） 第八条 公司KPI指标的确定 8.1 在公司总经理的组织下，薪酬与考核委员会每年11月讨论确定下年度经营重点，建立下年度的战略地图。 8.2 年度战略地图建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。 8.3 目标说明结束后，再对各目标进行相关识别，找出实现该目标的主要负责部门。 8.4 目标的分解要求在每年11月底完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图及QQTC等工具进行分解，对KPI定义，并最终形成公司年度KPI指标辞典。 第九条 部门KPI指标的确定 9.1 人力资源部每年12月10日前将公司KPI指标辞典报总经理审批，经审批同意后再下发给各部门作为下年度KPI考核的依据。 9.2 各部门根据公司年度战略和KPI指标确定本部门的年度和季度计划以及考核时限。 9.3 每季度开始后的10日内，部门负责人与主管领导共同完成本部门KPI考核表，并转交人力资源部。人力资源部将各部门的季度KPI考核交总经理审批，经总经理审批后，人力资源部将各部门KPI考核表存档，并将复印件返回给各部门负责人。 第十条 员工KPI指标的确定 10.1 针对目标职位的业务，运用价值创造树（Value creation tree）仔细进行分析，找到影响该职位对组织贡献大小的关键因素； 10.2 再根据这些因素找出该职位