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人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理综述
人力资源管理之道
业绩篇-全员绩效管理
2
小班授课
2
3
3
在小班授课中,您会体验到……
4
一项往期统计
5
一项往期统计
6
如何实现有效的绩效管理?
欢迎来到绩效管理现场!
7
8
Contents
目录
8
2.4
绩效结果的运用
3
小结与展望
9
业绩篇指导思想
9
10
业绩篇总体框架
华润业绩管理强调将华润发展战略分解至人力资源战略,并通过人力资源战略规划、全员绩效管理和薪酬管理来支撑战略的达成和业绩文化的实现。
10
11
11
商业计划
战略规划
管理报告
战略审计
战略评价
经理人评价
战略构建工具
战略落实工具
战略监控工具
战略执行工具
6S管理体系
HR商业计划
HR战略规划
HR管理报告
HR审计
HR战略检讨评价
HR经理人评价
HR战略管理体系
HR战略管理体系是6S管理体系的重要组成,是将多元化业务与资产划分为各级业务单元人力资源进行专业化管理,并推进各级业务单元的HR战略的构建、落实、监控和执行的一体化战略管理体系。
人力资源战略规划与6S管理体系
12
人力资源战略规划体系框架
全员绩效管理体系框架
13
全员绩效管理是保障战略实施一致性的重要手段
14
切入点—绩效管理循环
14
15
战略解码的整体框架
战略解码是“化战略为行动”的有效工具,是将公司战略重点进行清晰描述并转化为具体行动的过程:
16
牢记一个口号
简单 有效 好用
17
Contents
目录
17
2.4
绩效结果的运用
3
小结与展望
18
18
19
19
绩效目标的设定原则
绩效目标的设定要遵循SMART原则:
S - Specific 明确具体
M - Measurable 可以衡量
A - Achievable 实际可行
R - Relevant 息息相关
T - Time Bound 明确时限
20
20
常用绩效目标设定工具
行为规范
360度反馈
核心能力
评估
平衡记分卡(BSC)
目标管理(MBO)
关键绩效指标(KPI)
21
BSC(平衡计分卡)
平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上,建立的一套革命性管理系统。
22
一个好的员工绩效目标
与上级的目标相关联
与个人岗位职责和日常工作相关联
与个人发展相关联
内容上
过程上
23
Contents
目录
23
2.4
绩效结果的运用
3
小结与展望
24
24
绩效回顾辅导实例
25
25
大家怎么看?
26
26
指引
2
3
辅导宜一对一面谈
关键事件记录
绩效回顾与辅导指引
绩效辅导过程中应关注员工的行为、实例、结果,并给出下一步建议
绩效回顾与辅导过程中应及时记录员工的重要工作表现,为绩效考核提供参考依据
27
27
积极型反馈:关注行为、实例、结果
建设型反馈:关注行为 、实例、结果 、下一步建议
一个好的辅导反馈
好的反馈是积极的或有建设性的
28
28
积极型和建设型反馈的核心
言之有物
紧扣行为
你要说什么?
—— 要目的明确,不要东拉西扯
你为什么要说?
——要让事情更好,而不是发泄指责
你希望达到什么效果?
——要明确要求,不要不了了之
他做了什么行为?
—— 而不是他表现出怎样的态度、能力
这些行为对他和组织产生什么影响?——而不是对你产生什么影响
你希望他保持(避免)什么样的行为?——而不是态度、能力
29
29
能力/意愿矩阵
引入 “能力/意愿”矩阵管理和辅导员工
High Will 高意愿
Low Will 低意愿
Low Skill 低能力
High Skill 高能力
Guide 引导
Delegate 授权
Direct 指示
Excite 鼓舞
30
Contents
目录
30
2.4
绩效结果的运用
3
小结与展望
31
31
32
32
常见绩效考核误区
完美主义误差
近因误差
压力误差
晕轮效应误差
盲点误差
主观偏见误差
33
33
绩效考核指引
1、绩效考核应主要关注工作本身。考核依据是绩效目标的达成结果,而不是其他非绩效因素;
2、细化内部考核规则,建立清晰一致的标准;
3、绩效考核是日常工作中大量一对一面谈的总结和补充;
4、绩效考核应包括员工的自我评价信息、相关客户的回馈信息。作为管理者的绩效考核除上述信息外,还应包括其同级和直接下级的回馈信息;
5、不同的绩效表现层级应最终反映在不同的绩效评级结果上。评级结果将成为与薪资和个人发展相关决策的基础;
6、绩效考核须与整个考核周期的整体表现相关。
34
34
35
35
绩效反馈面谈的常见失误
面谈前没有充分的准备
草草了事,氛围凝重甚至不欢而散
拐弯抹角,含含糊糊
主管滔滔不绝,缺少互动
一味称赞或者一味批评
对能力
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