业绩管理总结讲义.ppt

业绩管理体系培训 太和顾问 主要内容 业绩管理设计的工作流程 业绩指标设计 业绩合同的设计和建立 方案的执行——业绩管理 什么是业绩管理——猎人和猎狗的故事 什么是业绩管理——猎人和猎狗的故事 什么是业绩管理——猎人和猎狗的故事 什么是业绩管理——猎人和猎狗的故事 什么是业绩管理——以汽车旅行为例 什么是业绩管理 实现目标的路线图 目标实现的轨迹就是公司发展的轨迹 指挥棒 战略和目标的实现 组织、团队和个人的行为 企业文化的建设 组织发展动力和控制力的源泉 主要内容 业绩管理设计的工作流程 主要内容 什么是业绩管理 业绩管理设计的工作流程 业绩指标设计 业绩合同建立 方案的执行——业绩管理 业绩指标设计——设计思想 业绩指标设计——目标管理 业绩指标设计——平衡计分卡 由开普兰教授（哈佛）和大卫·诺顿1992年首次提出 在《财富》杂志公布的世界前一百位公司中有70%的公司采用了平衡记分卡。哈佛商学院把平衡记分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法 平衡记分卡的主要内容 财务 客户／市场 内部运营 学习与发展 业绩指标设计——KPI+GS KPI ：关键业绩指标(Key Performance Indicator),定量指标 GS ：工作目标设定(Goal Setting)，定性指标 业绩指标设计——动物选美的故事 业绩指标设计——中玻集团下属公司级业绩指标 业绩指标设计——公司级指标分解举例 业绩指标设计——指标设定的原则 业绩指标设计——业绩指标设定 业绩指标设计——计分和计算的一些原则 每个指标的正常分值都为100分 考核得分计算： 最后得分＝∑（第i项指标得分×权重） 非量化指标（GS）的评分标准 没有完成目标或达到要求： ＜60分 基本完成目标或达到要求： 61～75分 刚好完成目标： 76～89分 较好的完成目标或达到要求： 90～100分 很好的完成目标或达到要求： ＞100分 权重设定的一些经验： 指标的总数一般不要超过10个 （过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠） 每个指标的权重一般不超过30％ （过高会增加被考核者的风险） 每个指标的权重一般不低于5％ （过低容易被忽略） 权重的百分值一般取5的整数倍 （简化计算） 主要内容 什么是业绩管理 业绩管理设计的工作流程 业绩指标设计 业绩合同建立 方案的执行——业绩管理 业绩合同的设计和建立——关于业绩合同 业绩合同的设计和建立——业绩合同的内容组成 业绩合同的设计和建立——工作流程 业绩合同的设计和建立——业绩合同的执行 业绩评估和结果运用——与薪酬挂钩 直接挂钩 实发浮动工资=浮动工资基数×考核分数/100 系数挂钩 实发浮动工资=浮动工资基数×考核系数 间接挂钩 实发浮动工资=浮动工资基数×[考核分数/部门考核平均分] 主要内容 什么是业绩管理 业绩管理设计的工作流程 业绩指标设计 业绩合同的设计和建立 考核的操作和执行 业绩管理——业绩管理的过程 业绩管理——业绩指导 业绩管理——业绩沟通 业绩管理——应注意的问题 结束 感谢大家的参与和支持！ 目的： 帮助下属更好的完成工作任务，实现业绩目标，从而促进团队业绩目标的实现 指导的内容： 业绩目标、职位职责、制度和规则的澄清 团队目标、组织文化的宣贯，确保思想、方向的统一 工作技能和方法的传授、工作问题的解决 肯定阶段性的成绩、及时纠正错误、鼓励士气 相关信息的传递 契机： 现场检查和巡视 下属寻求指导和帮助 下属工作请示和汇报 例外、突发问题的处理 注意事项： 要依靠员工自身的努力去完成目标 不改变责权关系，不越位、不代替 举一反三，及时预防 注意方式方法，多采用积极的方法 目的： 向下属反馈业绩考核的结果，分析存在的问题，提供改进提高的建议，帮助下属更好的完成业绩目标，实现个人业绩和能力的提升，促进组织业绩水平的提升 沟通的内容： 反馈业绩考核的结果 上个考核周期工作的总结和评价 存在的问题分析 业绩改进方案和计划的商定 契机： 业绩考核结果出台的一周内 注意事项： 很正式的方式，注重场合的选择 具体、客观、不回避问题 本着改进和提高的目的 * * * 机密文件，仅供客户使用，严禁翻印 什么是业绩管理 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。猎人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。”　 兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他