物流与供应链管理-4解读.ppt

信息共享战略 简单的RSP 供应商从零售商处获取销售数据，帮助供应商更有效地作计划 快速反应战略关系 供应商 近可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程 零售商 根据供应商的配送日程，制定定单 利益 零售商 降低库存 供应商 提前期缩短 降低库存 反应速度增大 快速反应带来的结果 快速反应 提前期缩短 管道中库存减少 预测误差减少 安全库存减少 所需库存减少 连续补充战略 零售商 拥有库存，但交给供应商自动补充货物 将销售信息交给供应商 制定所需服务水平和库存水平 供应商 根据实际销售数据制定生产计划 根据所需库存水平，自动配送 不用顾客下订单 利益 零售商 低库存 无管理成本 供应商 有效的生产 低库存 竞争者难进入 卖方管理的库存 寄售战略 买方不在拥有库存，只制定服务水平 卖方完全控制库存，直到销售完为止 利益 买方 无库存 卖方 无牛鞭效应（低库存） 长期而稳定的定单 零售商－供应商伙伴关系的要求 管理层的战略参入 决定 数据必威体育官网网址程度 成本分配 组织结构的变化 信任度 供应商能使零售商的库存降低下来 零售商保证库存下降后，供应商的竞争对手不能从中获利 信息技术的支持 电子商务的手段 信息系统 数据采集技术 RSP的实施问题 绩效评估标准 财务指标 非财务指标 数据准确性，库存准确性，提前期，客户供应率 数据必威体育官网网址性 沟通磨合 应急能力 RSP实施问题步骤 协谈确定协议的条款 库存所有权 信用条件 订货责任 绩效指标 特殊条件 技术准备 建立一体化的信息系统 确定两者必需使用有效的预测技术 使用有效的战术决策技术 RSP的优点 决策者 存货所有权 供应商的新技能 信息共享 零售商 零售商 预测技能 快速反应 零售商 零售商 预测技能 连续补充 供应商根据协议来做 每一方 预测与库存控制 供应商管理库存 供应商 供应商 零售管理 RSP的缺点 技术投资高 信用程度要求高 供方责任增多，管理难度大 资金压力增大 30天的付款期变成了７天以内 经销商一体化的概念 供应商与其经销商组成一个体化的整体 供应商提供必需的支持和领导 经销商相互合作 优点 整体能力强，服务网大 共享的库存Pool 经销商可以互通有无 降低整体库存 适合高价值库存 经销商一体化的问题 利益回报的确定 内部交易机制 经销商之间有相互竞争的关系 小结 战略联盟是解决供应链内利益冲突的重要方法 战略联盟有三种形式 第三方物流（3PL） 零售商－供应商伙伴关系 经销一体化 战略联盟需要 长时间发展 管理层的大力领导和支持 沟通是必需的 投资是巨大的 作业 巴里勒公司的JITD的案例 问题 为什么物流是公司的主要问题？ 为什么要搞JITD？ JITD实施的困难有哪些？ 什么对JITD的成功帮助极大？ 列出案例里涉及的供应链管理主要概念。 物流与供应链管理 龙军生 北京大学光华管理学院 主要内容 配送战略 战略联盟 配送战略要解决的问题及手段 如何选择配送决策机构？ 集中控制战略与分散控制战略 如何做出配送决策的方式？ 直接运输的战略 仓库的战略 直接转运的战略 如何选择生产和储仓？ 中心机构与地方机构的战略 如何选择驱动供应链的方式？ 推动型系统与拉动型系统 配送决策战略 集中型配送决策 一个中心机构为整个供应链作出配送决策 将整个供应链整体最优进行到底 分散型配送决策 多个机构作出配送决策 每个机构寻找其最有效的战略 局部最优 集中型决策与分散型决策的比较 决策战略 集中决策 分散决策 决策中心 一个 两个 决策有效程度 系统最优 局部最优 在多组织下的实施难度 较难 容易 信息共享的难度 容易 困难 服务水平 高于同样库存的分散型 较低 库存水平 低于同服务水平的分散型 较高 需求预测水平 较高 较低 牛鞭效应 较小 较大 配送战略 直接运输的配送战略 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心 通过仓储的配送战略 仓库保持库存 根据顾客所需从仓库向顾客配送 直接转运的配送战略 仓库为配送协调点，不是储存点 产品到达仓库，然后转运往顾客 库存期不长于12小时 配送战略的比较 配送战略 优点 缺点 直接运输 -节省了经营配送的费用 -短缩提前期 -库存小 无法利用风险分担 零担运输多，成本高 仓储 利用风险分担 多产品一起配送，运输整担程度高 库存成本高 直接转运 -无保管成本 多产品一起配送，运输整担程度高 管理复杂，难度高 信息技术投资大 中心设施与地方设施 中心设施 一个中心仓库或制造地点 地方设施 多个地方仓库或制造地点 中心设施与地方设施的比较 设施战略 中心设施 地方设施 安全库存水平 较低 较高 管理成本 较低 较高 经济规模 大 较小 提前期 一般较大 一般较小 服务水平 一般较大 一般较小 库