总裁战略模式(文化沙龙)讲述.ppt

结论 没有机制的保证， 就不会有文化的真正实施！ * 与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人 * 一、 * 一、 * 一、 * ； 。 。 * 企业文化体系 诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上 愿景 要成为受人尊敬的最具创新能力的全球领先 企业 核心价值观 使命 为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益，为社会承担责任 四大核心价值观 公平公正 变革创新 知行合一 整体至上 阐释：竞争、开放、机会均等，竞争的关键是公平，管理的法码是公正。主要行为表现：以同一原则、同一标准对待相同的人或事，不偏不倚地进行企业经营与管理；建立机会均等及内部优先的用人机制；尊重规则，消除特权，制度面前人人平等；公开透明，公平交易，不搞暗箱操作，接受监督与约束；以平等、公正的立场对待合作伙伴。 核心价值观 公平公正 核心理念：集团总裁李东生说：在我们倡导的核心价值观中有一条叫“公平公正”，这也反映了员工的基本要求，也是企业组织氛围的最低标准。 四大机制之一： 机会均等的用人机制：的人才政策和人才战略中明确提出：要遵循“以机会均等尊重和培养员工，以业绩评价和激励员工，让成为员工提升自我价值的职业舞台”的人才理念。推进集团人才国际战略的实施。 四大机制之二： 竞争开放的人才战略公平竞争的薪酬福利制度： 实施以“广阔的个人发展空间、高度灵活的用人机制、有竞争力的薪酬待遇”的人才政策来吸收和留住人才。在薪酬福利方面，集团的分配原则是“以岗定薪、以效取酬、兼顾内部公平和外部竞争力”。 四大机制之三： 公平公正的评价、选拔和分配机制 在职业生涯方面，为员工的职业发展搭建全球事业的发展舞台，建立公平公正的评价、选拔和分配机制，尊重员工、肯定员工的业绩和贡献，提供员工学习成长的条件与资源。 四大机制之四： 平等客观对待每一位员工 集团总裁李东生向所有员工保证“对于那些敢于发表真知灼见的员工，不论你是否留下了真实身份，我们都将平等而客观地对待每一位员工。并责成有关部门指派专人对员工的建议及意见进行处理和督导整改，并为当事人必威体育官网网址 阐释：不变则退，不新则亡。主要行为表现：建立鼓励创新的机制，保持不断变革创新的激情与活力；提升顾客导向和具有持续竞争力的创新能力；固化并传承创新成果，积累系统创新能力。 核心价值观 变革创新 三大发展阶段 第一阶段 机会制胜阶段 上世纪80年代初，率先适应市场需求，在国内率先推出按键电话机，创建起“”这个品牌，至1993年通讯公司上市， 电话机一统国内市场半壁江山。企业由初创建时的赚钱求生存到主动寻找市场机会求发展。这个阶段是抓住了市场机会是机会制胜阶段 第二阶段 策略制胜阶段 从上世纪90年代中到2003年前后，彩电、手机两个产业在国内确立市场领先地位，电脑、电工、空调等相关产业也在国内站稳了脚跟。的经营规模、市场地位和品牌影响力等各方面取得了长足进展，成长为中国电子信息产业的领先企业。在这个阶段，创新营销模式，强化品牌战略，通过国内产业的兼并重组，迅速扩大规模，并进行企业文化在中国企业界是独树一帜的，是生机勃勃和充满创造精神的。在这个阶段，有很多经典而成功的做法，如“先占市场后建工厂”、“有计划的市场推广”、“以速度冲击规模”等等，这是一个策略制胜的阶段。 第三阶段 组织制胜和 变革制胜阶段 以2004年兼并重组汤姆逊、阿尔卡特业务为标志开始进入国际化阶段，05-06年而国际化困难而亏损。集团2007年整体扭亏，2008年回归健康 ，据公布2007年年报，2007年集团实现净利润3.96亿元，集团现已形成多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团以及房地产与金融投资业务群、物流与服务业务群共六大业务单元构成强大阵容。 建立起产品规划、设计、制造、供应链、销售和服务和全球竞争力，建立起能适应全球竞争的品牌和技术创新能力。在这个阶段，通过组织和文化的变革，使到自身的文化和国际化相适配，企业文化进入组织制胜和变革制胜的阶段。 的历史是不断变革创新的历史，变革创新贯穿了发展的各个阶段从小到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、勇于开拓的精神。 三次大变革 第三次 第二次 第一次 1998年，进行了第一次文化变革。这次变革中，李东生提出要为的国际化做准备。从这一年开始，的眼光不再局限在国内市场，开始为国际化进程“丰满羽翼” 第二次变革发生在2002年针对当时存在的问题，主要发力于公司的治理结构。 第三次变革是2006年在国际化过程中遇到了困难，同时，在经过25年的发展以 后，传统的东西要敢于抛弃，要敢于重生。第三次变革是紧紧围绕鹰的重生这一主题，进行了组织改造和流程改造。 “我们不断创新，每天追逐新太阳” ——《XXX之歌》 四大创新 经营管理模式创新 品牌创新 产品技术