全面流程管理体系.ppt

内容提要 一、内部控制的总体情况 二、内部控制机构和职责 三、内部控制关注的重点问题 四、内部控制工作的开展情况 五、内部控制计划 一、内部控制的总体情况 1、内部控制的法律环境 公司内部控制的主要依据是中华人民共和国财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制评价指引》、以及《上海证券交易所上市公司内部控制指引》等法律法规。 2、内部控制的目标 在保证公司经营管理活动合法、合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整的基础上，最大限度规避公司所面临的经营、管理、环境、安全及健康风险，提高经营效率和经营效果，促进公司实现既定的发展战略和目标。 3、内部控制的现状 公司已初步建立了以全面流程管理体系为基础的内部控制体系。 二、内部控制机构和职责 1、董事会审计委员会 公司董事会下设审计委员会，负责监督公司内部审计制度的实施，公司内控制度及其执行情况。 2、立法局 公司创设了非常设机构“立法局”，负责讨论、审核和颁布具体的工作流程。 3、审计监督部 公司成立了审计监督部，负责内部控制的具体组织实施工作。 4、内部控制项目小组 公司成立了内部控制项目小组，负责对流程进行全面梳理工作，并编写了《内部控制管理手册》。 5、审计师 公司聘请年度审计师，负责对相关财务报表的内部控制内容进行了审核并发表审核意见，形成了鉴证报告。 三、内部控制关注的重点问题 1、公司治理 组织架构：组织机构合理、职责明晰 发展战略：专注航运主业、战略定位清晰 社会责任：坚持可持续发展、兼顾各方利益 企业文化：经营效益最大化、公司价值最大化、股东回报最大化 2、主要业务流程 财务管理：预算管理、资金活动、资产管理、财务报告等 业务管理：采购业务、销售业务、研究与开发、工程项目、业务外包、 合同管理、关联交易、对外担保等 3、信息系统 内部信息传递：公司利用生产调度会、经济效益分析会、月度生 产经营分析报告等多种形式，有效传递信息。 信息披露：公司严格按照股票上市规则和公司章程的规定，及 时披露与公司生产经营和资本运作等相关的重大信息。 四、内部控制工作的开展情况 1、创立以岗位为基础、以流程为主线的全面流程管理体系 公司首创建立了具有中远航运特色的全面流程管理体系的理论 模型，将公司整体战略目标逐层分解为非常众多的细化战略目标，并为每个细化后的战略目标建立了相应的流程，这些流程将各个业务单元的内控制度有机结合在一起，较好地解决了航运公司多体系并存和各职能分工的问题。 多种制度并存是普遍存在的现实 各自建立规定 传统的功能管理所带来的问题 非系统化 非结构化 可操作性差 缺乏文件的控制 需使用者难以获得 ……………… 多制度并存处理不妥的结果 管理效率下降 成本迅速上升 部门矛盾增加 人际关系紧张 领导忙于救火 结论 必须建立一个跨体系平台，可操作性强、效率高、边界明晰、简单易懂、适应和改进能力强且具有自身特色的管理模式。 2、以“傻瓜式管理”方式减少管理层级，实现管理扁平化 公司在流程制定的过程中注重突出岗位，明确责任人员，完成任务由强调部门负责转变为强调所相关的岗位负责，明晰流程中各段的工作目标和工作要求，把可操作性和唯一解读性作为重要原则，保证流程工序间的各个相关岗位之间的横向接口无缝隙，所有相关岗位都在一个流程“平台”上，而不管岗位是处于哪个部门或是什么管理岗位职务，都按流程非常平滑地操作。 变规定为流程 员工面对一个管理体系 全面流程管理体系（TPC）模型 功能管理和流程管理的示意图 以岗位作为流程执行基础 岗位职责 全面流程管理体系的岗位职责特点： 重点指明该岗位每一项工作与流程的对应关系，让员工非常明了所在岗位 负责的每一项工作所对应的工作流程是什么。在进行该项工作时，按照所 对应的流程指示进行即可。 3、创设别具一格的“立法局”，保证流程的可操作性 公司成立了以常务副总经理为秘书长兼打字员的“立法局”，负责安全管理体系文件的初稿、审核、批准、生效的工作。该“立法局”充满了中远航运的特色，主要成员除秘书长之外，其他成员根据流程的参与岗位随时调整组成。由于参与“立法”的人员本身就是将来的执行人员，所以在讨论过程中对可操作性及其相关的边界问题等都能进行充分的讨论和发表意见，有效地保证了流程的可操作性。 4、形成内部控制管理手册，进一步完善全面流