组织行为学课件大字.docxVIP

组织行为：一个研究领域，他探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织的绩效。管理的功能：计划/组织/领导/控制重要的管理技能：1.技术技能应用专业知识或技能的能力2.人际技能无论是独自一人还是在群体中，能够理解他人、与他人沟通、激励他人及支持他人的能力3.概念技能对复杂情况进行分析和判断的智力能力人物传记特点：易于从个人记录中获知的、客观的个人特征，如年龄、性别、种族和政治地位等人格：个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来、可以测量的人格特质进行描述。人格特质：描述个体行为的、持久而稳定的特点。个性的决定因素：遗传/环境/情境五大人格维度：外倾性/随和性/责任心/情绪稳定/开放性高马基雅维里主义者在以下几方面工作更有成效：1.他们与别人直接面对面交往2.情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由3.对具体问题的情感卷入与能否成功无关人格-工作适应性理论：霍兰德提出了六种人格类型。他指出，员工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。人格类型：现实型。研究型。社会型。。传统型。企业型。艺术型除了使个体的人格与工作相匹配之外，管理者还关注：个体—组织的匹配：员工的人格必须与组织文化相匹配。人们被与自己价值观相匹配的组织所吸引。与组织相匹配的个体最有可能被录用。不匹配会导致离职。可以采用大五人格类型来与组织文化进行匹配。知觉个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础这个世界是人们知觉到的世界，这对行为来说十分重要归因中的错误或偏见1.基本归因错误人们在评价他人的行为时总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。我们首先怪罪于人，而不是情境2.自我服务偏见人们总是倾向于把自己的成功归因于内部因素，而把自己的失败归因于外部因素。成功是“我们的”，失败是“别人的”。选择性知觉人们会在自己的兴趣、背景、经历、态度的基础上选择性地解释所看到的东西。任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对其知觉的可能性。晕轮效应 Halo Effect以个体的某一种特征为基础，形成一个总体印象。如：英雄、坏人…对比效应 Contrast Effects通过将信息与其他的信息对比来组织信息，进行对比的过程中可能产生一些知觉错误。投射 Projection将自己的特点归因到其他人身上的倾向刻板印象 Stereotyping根据某人所在的团体知觉为基础判断某人理性决策“完美世界”模型：假设拥有完整的信息，所有选项都是已知的，追求最大的收益。六步骤决策模型有限理性“真实世界”模型：从有限的数据和备选方案中选择令人满意的、符合要求的解决方案。直觉从经验中提取精华以快速制定决策的无意识过程。依赖于整体联系受情感控制——有情绪投入决策中常见的偏见和错误过度自信偏见过于相信自己制定良好决策的能力——尤其在自己专业领域之外锚定偏见使用最初获得的信息作为随后制定决策的依据验证偏见仅仅选择和使用那些能够为我们的决策提供支持的信息和事实易获性偏见强调那些最容易获得的信息最近的信息生动的信息承诺升级人们固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错误的——尤其当需要为该决策负责时！随机错误为随机事件赋予意义——迷信风险厌恶偏好确定性而厌恶有风险的结果当试图阻止一个消极结果时，人们宁愿冒险后视偏见当结果已知后，认为先前应该能够准确预测该结果。什么是动机：我们把动机定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。动机的关键要素：强度: 个体的努力程度方向性: 利益目标导向坚持性: 个体的努力可能维持多长时间马斯洛需要层次理论：自我实现需要，尊重需要，社会需要，安全需要，生理需要低层次需要外部性的满足.生理需要、安全需要高层次需要内部性的满足.社会需要、尊重需要、自我实现需要麦格雷戈的X理论和Y理论两种截然不同的人性假设：X理论（基本上是消极的）和Y理论（基本上是积极的）。管理者会根据自己的观点而采用其中一套假设这套假设会决定他们对待员工的行为方式赫兹伯格的双因素理论满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系保健因素: 报酬工作条件公司政策人际关系保健因素—外部性的并与不满意有关激励因素: 成就认可责任感发展机会激励因素—内部性的并与满意有关麦克莱兰的需要理论成就需要期望完成难度较大的任务，获得高水平的成功，掌握复杂的能力并超过其他人．合群需要期望建立亲密的人际关系，避免冲突并建立亲切的友谊权力需要期望影响或控制其他人，对他人负责并对他人拥有权威．个体在各个层面不同的需要会影响到个体的行为目标设置理论明确而具体的目标能够提高工作绩效困难的目标一旦被人们所接受，会带来更高的工作绩效有反馈比无反馈能够带