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如何构建高效协同的计划运营体系 近年来，社会财富积聚、信贷环境宽松、城市化进程加快等多重因素推动了地产行业的快速发展，但在当前政策打压下，中短期调整已成定局，房地产暴利时代已经成为过去，未来房地产企业的竞争将更多地遵循“实力取胜”的游戏规则。在此形势下，企业如何进行全面、协同运营管理，来降低运营风险，提升实力，将成为房地产企业“修炼内功“的重点和难点。 一、 房地产企业内部协同的几大障碍 房地产项目不同于其他项目，它开发周期长、环节多、资金投入大、涉及人员及部门多，任何一方或者任何一个流程出现问题，都会影响项目整体的工期、质量、成本，有的甚至会导致项目完全失败，所以，房地产开发过程中必须建立良好的内部协同机制。总的来说，房地产企业内部协同的几个障碍主要表现在以下几个方面： 1. 目标障碍。简单的讲，就是各职能部门在工作具体的目标和推进计划上各自为战，出现盲点、重叠、推诿、扯皮。 2. 流程障碍。流程体系无法穷尽所有事项，对于界定不清晰的流程，部门与部门之间、人与人之间时常出现推卸责任的状况。 3. 沟通障碍。每个部门，每个人都有自己的工作方式、决策程序，普遍存在着“我们与他们”的思维方式，这种“本位”思维，严重影响了人与人之间、部门与部门之间的沟通，影响了信息在各部门之间的传递。 4. 激励障碍。很多情况下，激励机制的设计并不能完全保证多劳多得，贡献越多激励越多。挂钩式的激励方式将使所有参与者都会得到奖励，会加大合作的可能性，为协同中利益纽带提供基础。 二、 基于协同的计划运营体系构建 协同导致有序，有序保障高效。计划运营体系就是通过搭建一种平台，建立一套机制，加强部门与部门之间的沟通、交流与协同，减少信息传递的环节，从而更有效的实现企业的经营目标。构建计划运营体系需要注意以下原则： 1. 清晰的战略导向。 房地产企业的战略是企业所进行的一种重大经营管理决策，是计划运营体系的源头。具体的说就是企业决策层在面对行业发展和市场环境下，从组织内部出发，整合自身的优势资源，而制定出的、具有可持续发展的方向性、长远性、全局性的纲要。清晰的战略，指明了企业各部门、各员工齐心协力的方向。每一轮重大政策调控，都将带来企业的战略调整。正确的研判市场，进行准确战略定位，将有助于企业的稳定持续发展。基于战略定位，就可以相应的搭建计划运营管理体系。 （1）产品战略。产品战略明确了企业要做怎样的产品，是住宅地产，还是商业地产？是旅游地产，还是工业地产？产品定位不同，运营模式不同。不同的产品战略下，计划运营体系的侧重点是什么，都需要在进行计划运营体系建设时进行考虑。 （2）发展规模与区域布局。发展规模和区域布局从某个层面上来讲决定了企业的管控层级。计划运营体系在设计的时候要结合管控层级、管控需求，进行计划运营部门的管理定位设定，体现计划运营体系在管理上的纵向协同。 2. 清晰界定企业发展阶段。 企业所处的发展阶段，决定了企业的需求，从而决定了整个计划运营体系的范围。一般来讲，房地产企业的发展阶段分为：创业期、成长期、成熟期、稳定期。处于不同发展阶段的企业，企业特点、运营管理的侧重点是不同的。 （1）初创期的企业：初创期的企业，项目开发经验不足，各项工作都处于摸索阶段，项目开发处于一种无序的状态，所以项目计划的安排就显得格外重要。因而，在这个阶段，运营管理主要发挥项目计划管理的职能，从而确保项目开发按照既定进度进行，实现项目开发从无序到有序的过程，即实现“项目协同”。 （2）成长期的企业：伴随着公司规模扩大，多项目同时运作后就开始出现协调增多、资源调配冲突，公司经营无序等问题。在这个阶段，运营工作的重点是如何 有效实现资源在不同项目间的调配，达到企业经营从无序到有序的转变，即实现“企业横向协同”。 （3）成熟期的企业：企业经过多年发展，已经积累了比较丰富的经验，但是，问题在于企业虽然有很多经验员工，但这些经验无法有效传达，一旦离职，经验也走了。管理半径的扩大，不便于总部及时掌握一线城市的信息等等问题。在这个阶段，运营工作的职能在于如何提高内部标准化，完善信息的传递机制，提高决策效率，达到一种精细化管理的目的，即实现“企业纵向协同”。 （4）稳定期的企业：步入稳定期的企业，一般有完善的治理结构、透明的财务管理，管控模式以战略管控型为主。集团层面更多关注的是整个企业的资产收益率。运营管理在这个阶段，主要职能是焦距企业整体的收益目标，通过对项目运作各阶段的投资收益进行监控，为公司整体收益目标进行规划和调整，即实现“财务协同”。 3. 实用性原则。 计划运营体系设计时，需考虑企业管理成熟度，企业员工现有能力等其他因素。同时，体系设计要力求机构简练，人员精干，体现高效率的管理。计划运营体系搭建的最终目的还是通过协同，达到增效。 三、 计划运营体系协同效应的实现要点